Costo errori di recruiting

Quanto costa un’assunzione sbagliata? Ecco perché affidarsi a un professionista delle HR conviene!

Selezionare un nuovo manager è un’attività che, indipendentemente dalla realtà in cui si opera, richiede importanti investimenti e porta con sé grandi aspettative. Spesso la ricerca della persona ideale per ricoprire un determinato ruolo si protrae per molto tempo, e le analisi e le valutazioni coinvolgono vari membri del team aziendale, chiamati a dare il loro contributo per arrivare a individuare il candidato ideale.

Nonostante tutti gli sforzi profusi, però, capita fin troppo spesso che il processo di assunzione si concluda con una delusione: non è infrequente che il nuovo manager, una volta assunto, si riveli in realtà meno brillante, proattivo e competente di come era apparso nel corso del processo di selezione, o che emergano difficoltà di ordine caratteriale e personale che rendono difficile il suo inserimento all’interno del team di lavoro. Nei casi più gravi, l’arrivo di un nuovo elemento all’interno del gruppo può anche compromettere gli equilibri pre-esistenti facendo emergere conflitti o situazioni problematiche che in precedenza venivano tenute sotto controllo, con conseguenze che possono impattare negativamente sulla qualità del lavoro dei colleghi e sull’attività dell’azienda nel suo complesso.

Tutto questo deve essere assolutamente evitato, non solo per garantire che l’attività dell’azienda proceda senza imprevisti e intoppi, ma anche per ragione di ordine puramente economico. Un’assunzione sbagliata, infatti, si traduce inevitabilmente in un costo, che può essere anche particolarmente salato. Vediamo insieme come provare a determinarlo.

 

Quanto costa assumere il manager sbagliato?

Stabilire qual è il costo economico dell’assunzione di un manager che non soddisfa le aspettative dell’azienda è piuttosto complesso, dal momento che la cifra è ovviamente influenzata da una pluralità di fattori che riguardano la tipologia di azienda che effettua l’assunzione, la sua organizzazione interna, il tipo di posizione vacante e così via. Ci sono, comunque, alcuni elementi che possono aiutarci a effettuare una valutazione precisa dei costi connessi con un’assunzione “sbagliata”:

  • Spese sostenute nel corso del processo di selezione: per selezionare un manager è necessario sostenere dei costi, specie nel caso in cui l’attività di recruitment venga affidata a una società specializzata. Nel caso in cui il candidato scelto si riveli inadeguato a ricoprire il suo incarico, è possibile che l’azienda si trovi costretta a dover riaprire la posizione e a ripetere la procedura di selezione, con un ovvio aumento imprevisto della spesa.
  • Ritardo nell’avvicendamento e conseguente danno per l’organizzazione aziendale: la necessità di ripetere il processo di ricerca di un manager non comporta solo un aumento immediato dei costi, ma può provocare gravi danni – anche economici – all’organizzazione dell’azienda nel suo complesso. Lasciare una posizione vacante per un periodo di tempo superiore alle attese causa inevitabilmente ritardi nell’avvio di attività e progetti, non permette di gestire i team di lavoro in modo ottimale e, in generale, impatta su tutte le dinamiche aziendali, con conseguenze che possono essere gravi anche nel lungo periodo.
  • Tempo dedicato alla selezione: questo parametro varia a seconda dell’organizzazione dell’azienda che effettua l’assunzione, ma può raggiungere cifre significative nel caso in cui il processo di selezione dei candidati coinvolga molte persone, o preveda un numero rilevante di colloqui. Il tempo investito da ogni singolo membro del board di selezione per leggere i Personal Report e i CV, partecipare ai colloqui con i candidati, condividere le proprie impressioni e considerazioni con i colleghi è infatti tempo che viene sottratto ad altre attività e che ha un costo preciso.
  • Tempo dedicato all’inserimento del nuovo candidato: se la selezione di un manager è un processo complesso che richiede l’intervento di vari professionisti, il suo inserimento all’interno dell’ambiente di lavoro lo è forse ancora di più. Per ogni neo-assunto va infatti previsto un ragionevole periodo di induction, che coinvolge personale che viene distolto da altri compiti per dedicarsi alla formazione. Va da sé che tale formazione richiede maggiori sforzi e investimenti se il neo-assunto si rivela inadeguato a svolgere il suo compito, e che dovrà essere ripetuta ex novo in caso di sua sostituzione con un nuovo manager più preparato.
  • Costi connessi con le attività burocratiche necessarie per l’assunzione

Questi costi, che possono essere quantificati in modo abbastanza preciso, rappresentando solo una faccia della medaglia, quella più visibile. Accanto a loro ve ne sono altri, più difficili da monetizzare ma ugualmente significativi. Un manager inadatto a ricoprire il suo ruolo, ad esempio, rischia di commettere errori che possono danneggiare gravemente l’azienda, facendole perdere clienti o esponendola al rischio di contenziosi, con un evidente danno economico anche sul lungo periodo. Inoltre, se l’attività del manager si rivela non all’altezza delle aspettative si può rendere necessario l’intervento di altre figure manageriali, chiamate a svolgere compiti che rientrerebbero nella sfera di competenza del neo-assunto, con i conseguenti costi in termini di organizzazione interna e con un non trascurabile aumento del livello di stress, che può avere gravissime ricadute sugli equilibri dell’intero team. Un’assunzione sbagliata, infine, si traduce inevitabilmente anche in un mancato guadagno: se il manager non si dimostra capace di garantire performance soddisfacenti, l’azienda deve infatti confrontarsi con il rischio di non riuscire a raggiungere gli obiettivi prefissati al momento dell’assunzione.

 

Un’assunzione non soddisfacente, quindi, ha gravi ricadute che vanno a impattare sull’azienda a livello economico, ma anche sulla sua produttività, sulla soddisfazione dei suoi dipendenti, sulla sua reputazione con clienti e fornitori, sulla cultura aziendale nel senso più ampio del termine. Per questa ragione, affidarsi a un professionista del recruitment come FLOWER&KLEIN è una scelta vincente a ogni livello: la competenza di un partner specializzato nella ricerca di manager e figure dirigenziali permette infatti alle aziende di individuare i candidati migliori, senza imprevisti e senza correre il rischio di dover ripetere il processo selettivo a breve distanza di tempo.


Lo stress lavoro-correlato: strategie e consigli per combattere un’epidemia silenziosa

Le problematiche legate allo stress lavoro-correlato sono in costante aumento, e da più parti si parla esplicitamente di una vera e propria “epidemia di stress” che si diffonde e macchia d’olio provocando conseguenze anche molto gravi, che impattano in modo significativo sulla vita delle persone e delle aziende.

Negli anni la consapevolezza in merito all’importanza della salute – non solo fisica, ma anche psicologica – dei propri collaboratori e manager è andata via via crescendo, ma i dati ci dicono che la strada da percorrere è ancora lunga, e che oggi più che mai è necessario attuare precise strategie per proteggere aziende, manager e lavoratori dal rischio di burnout.

 

Stress da lavoro: una problematica da non sottovalutare

Il mondo del lavoro è una realtà in costante evoluzione e trasformazione, e negli ultimi decenni ha affrontato cambiamenti epocali che l’hanno modificato radicalmente. Nel giro di pochi decenni – dall’inizio degli anni Novanta a oggi – il contesto in cui ogni singolo lavoratore opera è completamente mutato: i nuovi strumenti tecnologici, l’opportunità di accesso a una mole di informazioni sempre più ampia, la generale tendenza verso una sempre maggiore flessibilità di orari e mansioni hanno rivoluzionato la quotidianità del lavoro, richiedendo a tutti di adattarsi rapidamente a un nuovo modo di concepire la propria attività.

Questi cambiamenti, frutto dell’evoluzione della tecnologia e della società, non sono privi di ricadute sul piano psicologico, e hanno provocato un generale aumento dello stress collegato al lavoro. Studi sul tema condotti negli USA, ad esempio, hanno rilevato che il 40% dei lavoratori ritiene di svolgere un lavoro “molto stressante” o “estremamente stressante”. Il 25% delle persone intervistate, poi, ha dichiarato che il lavoro è il principale fattore di stress con cui deve fare i conti nella propria vita, e i tre quarti del campione si sono detti convinti che, oggi, i lavoratori affrontino una quantità di stress decisamente superiore rispetto a quanto avveniva solo 25 anni fa.

Non stupisce che questa tendenza abbia precisi riscontri anche tra coloro che ricoprono posizioni manageriali: vari studi realizzati seguendo l’evoluzione professionale di singoli lavoratori hanno rilevato che gli avanzamenti di carriera portano con sé una crescita dei livelli di stress, dovuta alla necessità di sostenere un carico lavorativo maggiore, alla crescita delle responsabilità, all’esposizione a livelli di conflitto più elevati e, infine, a una maggiore difficoltà nella gestione della propria vita personale in rapporto al lavoro.

Queste statistiche, basate sulla percezione individuale dei singoli lavoratori e manager, hanno un preciso riscontro anche dal punto di vista medico e sanitario: è ormai assodato che innumerevoli disturbi – dai problemi cardiaci ai disturbi del sonno, passando per la depressione, la perdita di memoria, gli stati d’ansia – sono correlati allo stress, e dal momento che il lavoro si è fatto negli anni sempre meno gravoso a livello fisico, ma sempre più stressante a livello psicologico, non stupisce che queste patologie siano in costante aumento.

 

Lo stress lavoro-correlato in epoca Covid

In questo quadro, già poco confortante, si è aggiunto recentemente un nuovo elemento che non deve essere sottovalutato. La pandemia di virus Covid-19 è andata a sommarsi alla preesistente “epidemia di stress da lavoro”, creando un terreno di coltura ideale per l’emergere di disturbi gravi, che non sembrano destinati a risolversi nel breve periodo.

Moltissimi studi hanno rilevato, a partire dalla metà del 2020, un aumento vertiginoso dei casi di burnout (si stima che il loro numero sia cresciuto in una percentuale che varia dal 40 al 60%), e anche laddove le conseguenze non sono state così gravi da richiedere un intervento e una diagnosi medica, è evidente che nell’ultimo anno e mezzo lavoratori e manager sono stati sottoposti a una quantità di stress estremamente rilevante, che non può non avere conseguenze sulla loro salute fisica e mentale.

 

Gestire lo stress lavoro-correlato: strategie per tutelare il benessere dei manager

È ormai assodato che lo stress è endemico e colpisce con particolare forza le persone che ricoprono ruoli di responsabilità, ed è quindi evidente l’importanza di mettere in campo interventi concreti volti a promuovere il benessere psicologico dei manager. Azioni di questo tipo sono fondamentali per tutelare la salute dei singoli dirigenti, ma anche per garantire – a cascata – una migliore qualità del lavoro di tutti i membri del team, e di conseguenza il benessere dell’azienda nel suo complesso.

In molti casi può essere utile proporre ai manager un vero e proprio percorso di consapevolezza che li aiuti a gestire al meglio le situazioni potenzialmente stressogene, ricordando sempre che – contrariamente a quanto si pensa – lo stress non è una realtà oggettiva e uguale per tutti, ma è frutto di una reazione del singolo individuo nel momento in cui deve affrontare una situazione che lo fa sentire sotto pressione. Questo elemento è fondamentale, e non va mai dimenticato: lo stress si può combattere modificando il modo in cui la persona affronta la realtà che la circonda e le sfide che essa pone.

Ecco alcune strategie fondamentali con cui i manager possono riuscire ad abbassare il proprio livello di stress:

  1. Controllare l’aggressività: chi affronta situazioni di stress tende ad assumere un atteggiamento ostile nei confronti di chi lo circonda, ma l’aggressività non è solo una conseguenza dello stress: molto spesso ne è la causa. Le persone tendenzialmente aggressive sono più esposte allo stress, perché tendono a sovra-reagire quando la situazione esterna le fa sentire sotto pressione. Questo innesca un circolo vizioso che finisce inevitabilmente per coinvolgere anche i colleghi di lavoro – che, sentendosi aggrediti, vanno incontro a loro volta a maggiori livelli di stress – e che può danneggiare gravemente il benessere psicologico di tutti. È importante essere consapevoli di questo e lavorare sul controllo dell’aggressività propria e altrui.
  2. Lavorare sulla motivazione: quando si è travolti dallo stress è facile perdere di vista gli elementi più gratificanti e positivi del proprio lavoro, focalizzandosi solo su ciò che non funziona o poteva essere fatto in modo migliore. È importante che un manager sia in grado di tenere sempre alto il livello di motivazione – proprio e altrui – per impedire che il livello di stress aumenti esponenzialmente e dilaghi all’interno del team, ma anche per tutelare il proprio benessere psicologico.
  3. Focalizzarsi sugli obiettivi: nelle situazioni in cui cresce lo stress, è importante che il manager sia in grado di mantenere la concentrazione sugli obiettivi essenziali del lavoro del suo team, evitando di disperdere energie su traguardi secondari e ricordando sempre che la situazione esterna influisce inevitabilmente sulla quantità e sulla qualità del lavoro che è possibile svolgere. Pretendere – da sé stessi e dagli altri – un livello di perfezione impossibile da raggiungere è il modo migliore per andare incontro a stress e frustrazione, ed è quindi importante essere in grado di rivedere i propri obiettivi, senza che questo provochi ansia o senso di fallimento.

 

La tutela della salute psicologica dei lavoratori: cosa possono fare i manager

Tra i compiti di un manager c’è anche quello di proteggere il suo team dai rischi provocati dallo stress lavoro-correlato, per permettere all’azienda di operare nel migliore dei modi. A questo proposito, è importante far crescere la consapevolezza in merito all’importanza di queste tematiche, e selezionare figure dirigenziali in grado di farsi carico anche del benessere psicologico del proprio team di lavoro. Le azioni che possono essere svolte in questo senso sono molte:

  • Accertarsi che i dipendenti siano messi in condizione di svolgere il loro lavoro nel migliore dei modi, anche nel contesto dello smart working, dal momento che spesso il senso di inadeguatezza e frustrazione provato dai dipendenti può essere attenuato fornendo loro strumenti e supporti adeguati.
  • Creare un ambiente positivo e non giudicante: in un contesto in cui gli errori e gli imprevisti sono visti come fallimenti a cui non è possibile porre rimedio, è più facile che si creino situazioni di forte tensione che possono sfociare in un burnout. È importante, quindi, che i manager siano in grado di far comprendere ai dipendenti che il team di lavoro è compatto e solidale e che eventuali problemi verranno affrontati insieme, contando sulla collaborazione di tutti.
  • Aiutare il team a essere efficiente: nelle situazioni di stress, è fondamentale evitare di disperdere energie e concentrare gli sforzi in vista del raggiungimento dell’obiettivo. I manager possono svolgere un ruolo fondamentale in questo senso, ad esempio indicando con chiarezza a tutti coloro che partecipano a un certo meeting qual è l’obiettivo dell’incontro, quanto durerà e qual è il risultato che si deve conseguire al termine del tempo previsto. In questo modo si aiutano i partecipanti a focalizzare le loro energie sull’obiettivo, evitando il senso di frustrazione che deriva dalla sensazione di sprecare tempo.
  • Rafforzare i legami all’interno del team: specie nel contesto dello smart working, è importante che i lavoratori continuino a sentirsi parte di un team che opera unito e che condivide obiettivi comuni. Un manager capace di creare questo senso di comunità e connessione tra i membri del suo gruppo di lavoro dispone degli strumenti ideali per aiutare l’intero team a combattere lo stress e a evitare il rischio di burnout.

Per combattere lo stress lavoro-correlato è fondamentale che dipendenti e manager operino insieme, con la consapevolezza che la salute psicologica dei lavoratori è la vera ricchezza su cui può contare qualunque azienda. FLOWER&KLEIN accompagna i suoi clienti nella selezione di manager capaci di farsi carico anche di questo tipo di problematiche e offre interventi specifici di executive business coaching, pensati per accrescere la capacità di affrontare situazioni particolarmente stressogene e per aiutarli a rendere le loro azioni più efficaci in vista di un miglioramento del benessere psicologico loro e dei loro team.


L’Intelligenza emotiva: l’ingrediente essenziale per rafforzare la leadership

Chi si occupa di HR sa bene che la ricchezza di ogni singola azienda è costituita dalle persone che ne fanno parte. Sono le persone – con il loro bagaglio di esperienza e con le loro qualità individuali – ad avere la capacità di determinare il successo o il fallimento di un progetto, il raggiungimento di un obiettivo, la crescita dell’azienda nel suo complesso o, al contrario, le sue difficoltà nell’affermarsi e svilupparsi.

Per questa ragione, quando ci si approccia al mondo delle risorse umane è particolarmente strategico riflettere sui temi dell’intelligenza emotiva e, in particolare, sull’importanza della selezione di leader che siano capaci di utilizzare questo tipo di intelligenza per gestire il proprio team in modo efficace, sfruttando le armi dell’empatia e della consapevolezza per creare relazioni positive e ottenere risultati soddisfacenti.

 

Che cos’è l’intelligenza emotiva e perché ogni leader dovrebbe allenarla

Con il termine “intelligenza emotiva” ci si riferisce alla capacità di ogni individuo di comprendere, definire e gestire le emozioni che prova, e allo stesso tempo di prestare attenzione e identificare correttamente le emozioni delle persone con cui entra in contatto. Questa capacità, che può essere più o meno sviluppata per natura, può essere opportunamente allenata e accresciuta per permettere alle persone di creare relazioni soddisfacenti, fondate sull’empatia e sulla valorizzazione delle emozioni proprie e altrui.

Disporre di questo tipo di intelligenza è fondamentale per chi ricopre ruoli di leadership, dal momento che un leader intelligente a livello emotivo è capace di mettere in campo alcune capacità fondamentali, come ad esempio:

  • Consapevolezza delle proprie risorse e dei propri limiti
  • Capacità di comprendere e controllare le proprie emozioni e i propri impulsi
  • Attenzione per la qualità delle relazioni create con chi lo circonda
  • Consapevolezza a proposito del proprio stile di leadership e capacità di adeguarlo a seconda delle diverse situazioni e dei vari contesti

L’intelligenza emotiva dei manager ha un impatto straordinario sull’intero contesto lavorativo in cui essi operano. Un manager capace di gestire efficacemente i propri impulsi, ad esempio, sarà un leader capace di relazionarsi in modo corretto con il suo team di lavoro e di contrastare l’emergere di sentimenti di rabbia o frustrazione che portano spesso a situazioni di conflitto e che danneggiano la qualità dei rapporti interpersonali. Un manager consapevole del proprio stile di leadership e sicuro delle proprie capacità sarà in grado di comunicare con il suo team in modo efficace, creando un clima di reciproco rispetto e fiducia che non potrà che migliorare le performance di tutti. Un manager consapevole dei propri punti di forza e dei propri limiti sarà maggiormente incline a delegare determinati compiti e lo farà senza provare sentimenti di auto-svalutazione e frustrazione.

Nel contesto della pandemia di virus Covid-19 si è potuto toccare con mano quanto l’intelligenza emotiva dei leader sia essenziale. Affrontare situazioni nuove e impreviste è sempre una grande sfida per chi ricopre ruoli dirigenziali, e ancora più complesso è fare i conti con un cambiamento epocale come quello che tutti noi stiamo attraversando, che si sta protraendo nel tempo e di cui è difficile prevedere le evoluzioni. In un clima segnato da una generale mancanza di serenità e da grande stress emotivo, i manager hanno dovuto mettere in campo le proprie risorse personali e tutta la loro capacità di comprendere le emozioni e i bisogni dei loro collaboratori per riuscire a modificare proficuamente la propria leadership e ad accompagnare i membri del loro team attraverso una situazione inedita e imprevista. I leader più intelligenti a livello emotivo sono quelli che sono riusciti ad affrontare meglio questa sfida, tenendo sotto controllo i livelli di stress e mettendo il proprio gruppo di lavoro in condizione di poter continuare a lavorare al meglio.

 

L’intelligenza emotiva si può misurare? L’approccio di FLOWER&KLEIN

Se il quoziente intellettivo può essere misurato tramite test che permettono di ottenere un risultato numerico preciso, l’intelligenza emotiva è un parametro più complesso da determinare, e non esiste oggi un singolo indicatore in grado di dirci se un certo manager o potenziale manager sia “più emotivamente intelligente” rispetto a un altro. L’intelligenza emotiva si compone infatti di una lunga serie di competenze che possono essere più o meno consolidate, e che possono essere allenate e accresciute tramite interventi mirati.

Per questa ragione, determinare l’intelligenza emotiva di un manager richiede un’analisi piuttosto complessa, che deve essere portata a termine da personale qualificato, come i professionisti di FLOWER&KLEIN. Per effettuare questa analisi è necessario prevedere una serie di incontri con i manager, nel corso dei quali vengono condotte attività di diverso tipo (colloqui diretti, attività di gruppo, compilazione di test e questionari e così via). Al termine di questo percorso viene prodotto un report, elaborato in prospettiva multifattoriale, in cui vengono forniti riscontri in merito a varie caratteristiche della persona che si è sottoposta al test. L’analisi del suo stile comportamentale, della sua personalità, del suo assetto motivazionale permette di ricavare informazioni sulla sua capacità di relazionarsi in modo empatico con gli altri, di analizzare le proprie emozioni, di farsi carico del benessere psicologico del gruppo, e permette quindi di determinare il suo livello di intelligenza emotiva. A partire da questa analisi sarà poi possibile fornire al manager eventuali supporti per aiutarlo a crescere come leader e a esprimere al meglio il suo potenziale.


Leadership inclusiva: la diversità come valore per il successo delle aziende e per la società nel suo complesso

La società che tutti noi abitiamo è una realtà dalle infinite sfaccettature, in cui la diversità è sempre più presente e in cui le peculiarità dei singoli individui vengono, finalmente, considerate non più come un ostacolo, ma come un valore aggiunto che – se adeguatamente sostenuto – può permettere di conseguire risultati altrimenti inimmaginabili.

Tutti noi sappiamo bene che il contributo che può derivare dall’esperienza di persone appartenenti a gruppi tradizionalmente sottorappresentati – come le donne, i membri di minoranze etniche o le persone LGBTQ+ – è fondamentale per lo sviluppo della nostra società, e non deve essere disperso. Per questa ragione è essenziale che chi ricopre ruoli manageriali sia consapevole dell’importanza della diversità, e si dimostri in grado di operare in direzione di una sempre maggiore inclusività.

 

Inclusività in azienda: luci e ombre di un lento processo di evoluzione

Oggi più che mai le aziende sono consapevoli dell’importanza della diversità, ma il cambiamento capace di spalancare le porte dei board dirigenziali a membri di minoranze o gruppi tradizionalmente sottorappresentati procede in modo lento e non sempre lineare.

Se è vero, ad esempio, che il numero di donne che occupano posizioni dirigenziali in azienda è in lenta crescita, è altrettanto vero che la parità è ancora lontana: in Italia, ad esempio, le donne dirigenti di azienda nel 2020 erano poco più di un quarto del totale (28%), percentuale che colloca l’Italia agli ultimi posti in Europa. Nel contesto europeo le cose vanno leggermente meglio, ma anche in questo contesto la parità non è un obiettivo ancora raggiunto: uno studio Eurostat del 2020 ha infatti rilevato che, sebbene il 46% degli occupati europei sia di sesso femminile, la percentuale di donne manager in Europa è inferiore al 35% del totale (le donne manager sono 3,3 milioni, contro i 6,2 milioni di manager uomini).

A livello mondiale esistono studi che prendono in considerazione casistiche ancora più ampie, andando a valutare non solo il divario di genere ma anche altri fattori particolarmente significativi: negli USA è stato rilevato, ad esempio, che i manager delle società inserite nel Russel 3000 Index (che raccoglie la quasi totalità delle società americane quotate in borsa) sono solo per il 4,1% persone nere, e che tra gli oltre 5000 membri che compongono i board delle società inserite nel Fortune 500 Index solo 24 sono persone dichiaratamente LGBTQ+.

Per quanto riguarda la parità di genere la situazione è leggermente più equilibrata, ma ci sono anche qui luci e ombre: a livello mondiale è stato rilevato che l’89% delle società di grandi dimensioni ha almeno una donna nel board dirigenziale (due anni fa questa percentuale si fermava all’85%), ma nonostante questo nel mondo la percentuale di donne manager si ferma comunque al 27,3% del totale (valore piuttosto basso, ma comunque in crescita rispetto al 25,5% del 2018).

La valorizzazione delle diversità è quindi un percorso che procede lentamente, tra ostacoli e difficoltà, ma la direzione presa sembra essere ormai chiara: non solo le donne richiedono di essere sempre più rappresentate a livello dirigenziale, ma anche i membri di altri gruppi minoritari lavorano in direzione di una sempre maggiore visibilità, che non può non tradursi in una maggiore presenza nel mondo aziendale, a ogni livello.

 

Leadership inclusiva: la chiave per il cambiamento

Se i numeri raccontano di un cambiamento in atto, sono sempre di più gli studi che analizzano queste tendenze e confermano che un aumento della diversità non è necessario solo per ragioni di giustizia sociale, ma anche per conseguire il successo in termini di crescita. È dimostrato, infatti, che le realtà con un maggior tasso di inclusività e diversità sono più efficaci nell’affermarsi in nuovi mercati e hanno una migliore capacità di adattarsi ai cambiamenti che la nostra società sta attraversando.

Per questa ragione valorizzare la diversità è fondamentale, e il cambiamento può e deve partire dai manager, che sono chiamati ad assumere uno stile di leadership sempre più inclusivo. Per operare in questa direzione, è importante che i manager presentino caratteristiche come:

  • Flessibilità: è fondamentale che i manager siano in grado di adattare il loro stile dirigenziale, tenendo conto delle differenti sensibilità ed esigenze delle persone che lavorano con e per loro
  • Curiosità: questo ingrediente è essenziale per riuscire a trarre il massimo da un gruppo composto da persone con caratteristiche, esperienze e valori differenti
  • Autenticità: un leader che guida un gruppo composto da individui con background e caratteristiche non uniformi deve partire da una condizione personale di stabilità e autenticità, per riuscire a relazionarsi con tutti in maniera efficace e rispettosa delle caratteristiche di ciascuno
  • Apertura al cambiamento: un leader inclusivo dev’essere in grado di fronteggiare gli imprevisti e le diversità di approcci e atteggiamento, contribuendo a risolvere eventuali conflitti
  • Capacità di valorizzare il talento: come ogni leader, anche chi guida gruppi compositi deve essere in grado di mettere ciascuno dei suoi collaboratori in condizione di esprimere al meglio le sue caratteristiche personali e le sue capacità
  • Versatilità: il successo di un leader inclusivo dipende anche dalla sua capacità di integrare tra loro punti di vista differenti, interpretandoli in chiave creativa e mettendo in luce i punti in comune tra approcci e visioni del mondo apparentemente distanti tra loro
  • Proattività: infine, un leader inclusivo deve essere in grado di gestire con intelligenza i cambiamenti in atto, individuando strade efficaci per rispondere alle esigenze e alle richieste dei mercati in cui la sua azienda opera e di quelli in cui potrebbe espandersi.

Individuare figure di leader in grado di farsi carico della diversità è fondamentale per le aziende che vogliono affrontare i cambiamenti della nostra società in modo realmente efficace: per questa ragione FLOWER&KLEIN opera al fianco dei suoi clienti aiutandoli a selezionare i candidati migliori per i ruoli dirigenziali, prestando particolare attenzione a tutte le caratteristiche che possono aprire la strada a una sempre maggiore attenzione per l’inclusività.


Il recruiting dei CFO: come si identifica il profilo vincente per un ruolo in costante evoluzione

La selezione del candidato ideale per ricoprire il ruolo di CFO è un passaggio cruciale per ogni tipo di azienda, soprattutto alla luce delle attuali evoluzioni del mercato e all’aumento delle responsabilità che ricadono su questa figura centrale per lo sviluppo delle società, quotate e non. La presenza di un CFO capace di operare in modo realmente efficace è essenziale per permettere alle aziende di evolversi, reagire agli importanti cambiamenti di scenario che sono attualmente in atto e raggiungere gli obiettivi di crescita previsti: per questa ragione selezionare il candidato ideale per ricoprire questo ruolo richiede una particolare attenzione.

 

Il CFO: una figura in evoluzione

La gestione degli aspetti finanziari dell’attività della società per cui opera è solo uno dei compiti che ricadono tra le responsabilità di un CFO: oggi più che mai, infatti, questa figura manageriale è chiamata a mettere in campo competenze e abilità realmente trasversali, necessarie per poter agire in modo efficace. Il CFO deve, ovviamente, essere in grado di analizzare il mercato in cui opera (servendosi degli strumenti tecnologici più avanzati e, in particolare, delle opportunità offerte dalla data analysis), ma deve anche essere in grado di leggere e interpretare correttamente le evoluzioni della situazione globale – sempre più complessa e caratterizzata da rapidi cambi di scenario – di interfacciarsi con il board manageriale nel suo complesso e con gli investitori e, non da ultimo, di assicurare in ogni momento il rispetto delle normative, senza dimenticare la compliance alle ESG policies societarie.

Il CFO, quindi, è una figura cardine che deve essere in possesso di un vasto bagaglio di competenze e capacità tecniche e che deve, inoltre, essere dotato di significative doti di leadership che lo mettano in condizione di motivare e coordinare i professionisti del suo team e, allo stesso tempo, di integrarsi in modo positivo all’interno del board dirigenziale. Deve avere una visione globale in merito alle prospettive di sviluppo e ai traguardi a medio-lungo termine che la società si pone e deve essere in grado di raccordare gli aspetti strettamente finanziari con le altre attività svolte dalla società, contribuendo in modo attivo alla definizione degli obiettivi di crescita e al loro conseguimento.

 

FLOWER&KLEIN e il recruiting dei CFO

FLOWER&KLEIN affianca i suoi clienti nella selezione dei profili professionali migliori per ricoprire il delicato ruolo di CFO, interfacciandosi direttamente con le figure apicali della Società, in modo da accompagnarle in tutte le fasi di questa scelta così importante, capace di modificare radicalmente le prospettive di sviluppo futuro dell’azienda e le sue possibilità di successo.

Nella selezione di un CFO vengono tenuti in particolare considerazione innumerevoli aspetti che caratterizzano lo stile dirigenziale dei diversi candidati, tra cui:

  • Orientamento verso la crescita e il raggiungimento del risultato
  • Capacità di operare in modo strategico
  • Capacità di coordinare team multidisciplinari, integrandosi con i diversi dipartimenti della società
  • Doti di leadership
  • Capacità di ideare e implementare processi operativi efficienti
  • Reattività e proattività di fronte a situazioni impreviste
  • Ottica multidisciplinare
  • Attenzione per la tutela delle risorse umane, per le politiche di sostenibilità e per la responsabilità sociale aziendale

Accanto a questi aspetti, i nostri professionisti valutano ovviamente il curriculum e le esperienze pregresse dei diversi candidati, prestando particolare attenzione ai risultati ottenuti e ai contesti in cui hanno operato in passato. Quest’ultimo punto è essenziale per individuare il CFO giusto: non sempre, infatti, il candidato che ha lavorato presso le società più grandi e complesse è anche il migliore per rispondere alle specifiche esigenze del cliente. Le variabili da prendere in considerazione sono molte, ed è necessario comprendere con precisione in che tipo di ambiente il candidato ha lavorato, quali sono stati i risultati che ha conseguito a partire dalle risorse che aveva a disposizione, e quanto la sua capacità di visione sia stata in grado di incidere sui piani di sviluppo della realtà in cui ha operato, indipendentemente dal suo fatturato e dalle sue dimensioni.

Infine, in un’ottica di costante ricerca del miglioramento delle performance, FLOWER&KLEIN offre ai suoi clienti la possibilità di approfittare dei servizi di mentoring e coaching, pensati per accompagnare la crescita dei CFO selezionati e per valutare in ogni momento il livello di efficacia della loro attività.

Grazie a questi servizi è possibile individuare e risolvere precocemente eventuali problemi interni di comunicazione, visione e comprensione degli obiettivi aziendali, migliorando sensibilmente la qualità del lavoro dei singoli professionisti e le prospettive di crescita della società nel suo complesso.


Management Assessment: la selezione e la valutazione dei manager fa crescere il successo delle aziende

Capacità di condividere obiettivi e progetti, visione d’insieme, doti di leadership, capacità di motivare il gruppo e i sottoposti, attenzione per le tematiche sociali e ambientali… queste sono solo alcune delle caratteristiche che trasformano il gruppo dirigente di un’azienda in una vera e propria squadra, capace di far crescere l’organizzazione nel suo complesso e di farle raggiungere nuovi traguardi.

Tutti sappiamo che la presenza di un team dirigenziale forte e coeso – che condivide mission e valori e in cui ogni membro occupa la posizione più in linea con le sue caratteristiche personali e professionali – è fondamentale per lo sviluppo di un’azienda, ma nonostante questa consapevolezza capita spesso che le organizzazioni non investano in modo strategico su specifiche attività di Management Assessment rivolte al loro gruppo dirigente.

Questo accade perché, molto spesso, si tende a credere che professionisti esperti e affermati non abbiano bisogno di essere motivati o valutati, perché hanno già dimostrato nei fatti le loro capacità e il loro valore, e che quindi un percorso di Assessment non sia necessario o possa essere condotto a termine in modo approssimativo e non strutturato. La realtà, però, è decisamente più complessa di così: vediamo perché.

 

Cos’è il Management Assessment

Il Management Assessment è un percorso – svolto da figure professionali qualificate – che permette di valutare in modo preciso sia le capacità che le potenzialità di crescita delle varie figure manageriali di un’azienda, siano esse già presenti in organico oppure in fase di selezione.

Questo percorso – basato su colloqui individuali, somministrazione di questionari, test di auto-descrizione, attività di gruppo – permette di ricavare dati fondamentali per comprendere al meglio le caratteristiche dei singoli manager e per prendere decisioni realmente strategiche in merito alle mansioni e ai ruoli da attribuire loro. Il processo di assessment, quindi, si rivela estremamente utile soprattutto nei momenti più delicati della vita aziendale, come la fase di selezione di nuovi manager o l’avvio di processi di fusione e acquisizione.

È importante sottolineare che l’attività di Management Assessment non valuta le performance dei manager a partire dal loro curriculum, dalle loro esperienze pregresse o dagli obiettivi che hanno raggiunto nel passato. Il focus dell’attività riguarda il futuro, e quindi vengono messi al centro aspetti diversi ma non meno rilevanti, come ad esempio:

  • L’identificazione degli stili comportamentali e delle attitudini dei singoli manager
  • La presenza di un’idea condivisa, all’interno del team, a proposito delle prospettive di evoluzione futura dell’azienda
  • La capacità del team manageriale di collaborare in modo proficuo per raggiungere i risultati attesi
  • La presenza, all’interno del team, di skills complementari sia a livello tecnico che personale
  • La capacità dei diversi manager di affrontare il cambiamento e porsi in maniera positiva nei confronti di situazioni inedite o inaspettate.

 

L’importanza del Management Assessment in una prospettiva di crescita

Il Management Assessment, quindi, aiuta le aziende a comprendere come valorizzare le qualità, le attitudini e le capacità dei manager, per permettere loro di dare il meglio di sé, di contribuire alla crescita dell’azienda e di affrontare nel modo più efficace le novità e i cambiamenti.

Non bisogna mai dimenticare, infatti, che ogni realtà aziendale è in costante evoluzione: la pandemia di Covid-19 in questo senso ha costituito un passaggio emblematico, perché ha rivoluzionato la nostra quotidianità in modo radicale imponendoci di abbandonare o modificare molte delle nostre abitudini, ma il cambiamento avviene in ogni momento, e va costantemente gestito e governato.

Proprio per questa ragione è fondamentale lavorare sulle potenzialità dei propri manager, partendo dalla comprensione del loro stile di leadership e dalle loro caratteristiche personali per permettere la creazione di un team che sia coeso, capace di cooperare in modo proficuo, consapevole degli obiettivi di crescita dell’azienda e di ciò che ci si aspetta da ciascuno dei suoi membri in vista dello sviluppo complessivo dell’organizzazione.

 

La proposta di FLOWER&KLEIN

FLOWER&KLEIN sa bene che il successo di un’azienda nasce dall’individuazione delle figure manageriali giuste, dalla loro motivazione e dalla loro crescita, ed è per questa ragione che accompagna i suoi clienti nella scelta delle figure apicali e nelle successive fasi di Assessment.

I nostri consulenti aiutano le aziende a comprendere le caratteristiche dei loro manager e a compiere le scelte migliori, in relazione alle strategie di business e agli obiettivi di crescita previsti, aiutando l’intera organizzazione ad affrontare nel modo più proficuo ogni cambiamento, mettendo sempre al centro le risorse umane.


Responsabilità sociale e tutela dell’ambiente: nuove prospettive per le aziende e i loro manager

I temi della sostenibilità ambientale, della tutela delle risorse umane e della responsabilità sociale dell’attività di impresa (riassunti nell'acronimo ESG, Environmental, Social, and Corporate Governance) sono oggi più che mai centrali per lo sviluppo e la crescita di qualsiasi azienda.

Sono passati molti anni da quando, nel 1994, l’economista John Elkington elaborò il cosiddetto “paradigma delle 3 P”, teorizzando la possibilità di determinare il livello di sostenibilità di un’impresa valutando la sua attenzione a 3 parametri essenziali – planet, people e profit ma anche a così grande distanza di tempo tale teoria non ha mai perso la sua efficacia. Oggi possiamo affermare con certezza che qualsiasi realtà aziendale, indipendentemente dalle sue caratteristiche e dal suo ambito di azione, per poter crescere deve essere in grado di mettere al centro il rispetto dell’ambiente, il benessere dei dipendenti, la possibilità di generare ricadute positive sul territorio in cui opera e sulla società nel suo complesso, senza che questo pregiudichi la sua capacità di generare profitti. Questi elementi non sono in alcun modo in conflitto tra loro ma sono al contrario strettamente interconnessi, e metterli al centro della propria attività è fondamentale per il futuro delle imprese, specie in questo particolare momento storico segnato dalla pandemia di virus Covid-19 e dalle sue conseguenze.

 

Sostenibilità e tutela dell’ambiente in epoca Covid-19: una sfida aperta

L’attenzione per le ESG policies ha conosciuto una crescita costante nel corso degli ultimi decenni, ma la pandemia di Covid-19 ha contribuito a far aumentare ulteriormente l’interesse per queste tematiche. Molte aziende, trovandosi a dover ripensare al proprio futuro tenendo conto del nuovo panorama segnato dalla pandemia, in questi mesi hanno riorganizzato le loro agende, i loro piani di investimento e le loro politiche interne, dedicando una sempre maggiore attenzione ai temi della sostenibilità e della responsabilità sociale.

La pandemia, infatti, ha messo in luce alcune delle fragilità del nostro tessuto produttivo e della nostra società, facendo crescere la consapevolezza in merito all’interconnessione globale tra realtà solo apparentemente distanti e alla centralità di temi come la tutela della salute dei dipendenti, la flessibilità, l’accesso alla rete, la difesa dell’ambiente come strumento per la salvaguardia del pianeta e dell’uomo e così via.

Questa crescente attenzione a proposito della sostenibilità è sempre più importante anche dal punto di vista dell’impatto sui potenziali consumatori: la percentuale di persone che dichiara di tenere conto delle politiche di sostenibilità delle imprese prima di compiere scelte di acquisto è in costante aumento, in particolare tra i giovani nati dopo il 1995. Più della metà di loro infatti dichiara di preferire le imprese sostenibili, e di essere pronta a rinunciare a usufruire dei servizi o dei prodotti di aziende che non prestano attenzione alle condizioni dei lavoratori o che non mettono in atto politiche concrete per ridurre il loro impatto ambientale e operare in modo più sostenibile.

 

La selezione dei manager: ecco come accompagnare le imprese nella transizione verso la sostenibilità

Tendenze così radicate e così diffuse a livello globale non possono non influenzare le scelte delle aziende anche in merito alla ricerca delle figure manageriali.

La pandemia ha fatto emergere una serie di esigenze nuove, che per essere soddisfatte richiedono in molti casi un ampliamento del management aziendale, anche attraverso l’ingresso di nuove figure apicali come il Chief Sustainability Officer, un leader in grado di definire gli obiettivi e le politiche per la sostenibilità dell’azienda e di coordinare le azioni necessarie per la loro concreta attuazione.

Una figura di questo tipo può fornire un valido supporto ai dipendenti che, anche in seguito alla pandemia, si sono trovati a vivere situazioni di particolare difficoltà, ma il suo ruolo è in realtà molto più ampio e articolato: la sua funzione è quella di farsi portavoce di un nuovo sistema di valori aziendali e di  implementare azioni che guardino a 360 gradi al mondo della sostenibilità, tenendo conto della necessità di tutelare l’ambiente, far crescere le competenze delle risorse professionali interne, mettere in campo azioni che abbiano ricadute positive sul tessuto sociale e così via.

Chi ricopre questa posizione è, quindi, un vero e proprio “leader del cambiamento”, il cui compito è costruire una nuova visione dell’attività di impresa e introdurre in azienda nuovi comportamenti, sostenendo tutti i membri dell’organizzazione nel difficile processo di acquisizione di nuove abitudini e automatismi.

Selezionare una figura di questo tipo rappresenta una grande sfida per un’azienda: le sue competenze devono essere infatti estremamente ampie, e le sue doti di leadership particolarmente spiccate. Inoltre, è fondamentale che chi assume questo ruolo conosca approfonditamente le dinamiche aziendali e sappia metterle in relazione con le questioni globali, elaborando previsioni e leggendo in ogni momento le evoluzioni del presente, in modo da concentrare gli sforzi e le risorse economiche aziendali verso obiettivi precisi, condivisi e raggiungibili.

Nel delicato passaggio che tante imprese stanno affrontando, la presenza di figure manageriali realmente competenti in tema di ESG policies diventa essenziale per progettare e realizzare piani di crescita sostenibili. Per questa ragione FLOWER&KLEIN affianca i suoi clienti nell’attività di ricerca di queste figure, con l’obiettivo di selezionare profili professionali in grado di raccogliere le sfide poste dall’attuale panorama e di accompagnare la transizione delle aziende verso una sempre maggiore sostenibilità.


Smart working vs lavoro in presenza: le sfide dell’head hunting in un futuro ibrido

La pandemia di Covid-19 ha modificato radicalmente le abitudini di vita e la quotidianità dell’intera popolazione mondiale, a ogni livello, ma ha avuto un impatto travolgente soprattutto sul mondo delle imprese e sulla loro organizzazione interna.

Il ricorso al lavoro agile e la necessità di adeguare rapidamente i protocolli operativi delle aziende per renderle produttive anche con un gran numero di dipendenti attivi da remoto sono state le conseguenze più evidenti nel breve periodo, ma a un anno di distanza dall’esordio della pandemia è possibile provare a tracciare un quadro delle prospettive future, che saranno sempre più orientate in direzione di una modalità di lavoro ibrida che mescola presenza in azienda e lavoro da casa.

 

Il lavoro ibrido: opportunità e prospettive per le aziende

La pandemia di Covid-19 ha messo in luce tanto le potenzialità quanto i limiti del lavoro da remoto: il modello classico del lavoro totalmente in presenza, basato su gruppi di dipendenti che operano in contemporanea nello stesso luogo, è stato messo prepotentemente in discussione, e si è fatta strada la possibilità di cominciare a pensare in un’ottica ibrida, in cui la presenza fisica sul luogo di lavoro non viene del tutto eliminata ma si mescola con modalità di lavoro alternative.

Sono molte le aziende che si stanno muovendo in questo senso, trovando soluzioni differenti in base alle loro specifiche necessità, e anche grandi colossi come Google hanno proposto ai propri dipendenti di sperimentare una modalità di lavoro flessibile in cui la settimana lavorativa si sviluppa mescolando giornate di lavoro in presenza con altre da remoto.

In molti casi questa scelta è stata dettata, in prima battuta, dalla necessità di ridurre la presenza dei lavoratori all’interno di uffici e aziende per agevolare il rispetto delle norme anti-Covid, ma oggi la prospettiva è nettamente cambiata e ci si muove in questa direzione anche a prescindere dall’evoluzione del quadro pandemico.

La modalità scelta da Google (che prevede, sostanzialmente, la presenza di ogni dipendente in azienda per 3 giorni a settimana, e il lavoro da remoto nel resto del tempo) è solo una delle possibili soluzioni per riorganizzare il lavoro in ottica ibrida: altre aziende stanno valutando un modello che prevede la presenza dei dipendenti in azienda nelle fasi iniziali e conclusive dei diversi progetti, quando è più necessario un confronto diretto dal vivo, lasciando che le fasi operative vengano poi gestite in remoto; in altri casi il modello prevede la presenza dei lavoratori in azienda per una settimana al mese, a rotazione, mentre nelle altre tre il lavoro viene svolto da casa.

Tutte queste soluzioni sono praticabili, e la preferenza per un modello rispetto agli altri può essere determinata da una grande varietà di fattori che cambiano da azienda ad azienda. Quel che è certo, però, è che la pandemia ha generato un’accelerazione in questa direzione che non sarà possibile fermare: le aziende sono chiamate a trovare soluzioni per gestire un cambiamento che è già in atto, e che non può essere arrestato ma che deve essere affrontato con prontezza e intelligenza, in chiave strategica.

 

Lavoro ibrido e selezione del personale: una sfida aperta

Questa evoluzione del panorama lavorativo in direzione di modalità ibride ha influenzato in modo radicale anche l’attività di ricerca del personale. A ogni livello – ma in modo particolare nel caso di executive search – le modalità di gestione del lavoro in presenza e da remoto sono diventate un parametro essenziale tra quelli valutati dai candidati nel momento in cui prendono in considerazione un’offerta di lavoro.

La possibilità di gestire la propria attività in modo flessibile, alternando la presenza in azienda e il lavoro da casa, è diventata un elemento chiave, e le aziende che si occupano di head hunting e recruiting evidenziano che la capacità di attrarre figure professionali brillanti e qualificate aumenta nei casi in cui le aziende si dimostrano disponibili in questo senso. Al contrario, sempre più spesso i potenziali candidati non prendono nemmeno in considerazione posizioni lavorative che non garantiscono flessibilità.

In uno scenario di questo tipo, la scelta di modalità di lavoro ibride diventa un passaggio obbligato per le aziende che vogliono selezionare e assumere dipendenti realmente motivati e talentuosi.

 

Un nuovo modello manageriale

Questa rivoluzione già in atto ha cambiato radicalmente le modalità di lavoro dei singoli dipendenti, ma ha avuto un significativo influsso anche sulle scelte manageriali. È fondamentale, infatti, che le aziende possano contare su manager e dirigenti in grado di governare questa situazione e di rispondere alle esigenze di flessibilità dei sottoposti mantenendo allo stesso tempo il controllo sulla loro produttività. Se in passato il manager doveva essere in grado di coordinare, motivare e valutare l’attività di un gruppo di lavoratori che operava quasi esclusivamente in presenza, oggi è fondamentale che sappia gestire i tempi di lavoro, gli obiettivi e i risultati di dipendenti che operano in modo ibrido, e che sia in grado di rivedere in modo flessibile e creativo i criteri sulla base dei quali misura la loro produttività.

In un passaggio cruciale come quello che stiamo vivendo, la presenza di un gruppo manageriale capace di governare questo cambiamento così radicale può fare davvero la differenza per il futuro di ogni azienda: per questa ragione FLOWER&KLEIN affianca con ancora maggiore energia i suoi clienti, per accompagnarli nella selezione di figure professionali realmente in grado di affrontare le sfide che il lavoro ibrido pone.


FLOWER&KLEIN: approcci al Capitale Umano

Il Capitale Umano di un’Organizzazione è da tempo ritenuto un ASSET COMPETITIVO.

Per questo FLOWER&KLEIN  opera  al fianco delle Aziende, assistendole nella valorizzazione e nel potenziamento manageriale.

Valorizzazione e potenziamento manageriale sono interventi cruciali in ogni fase della vita aziendale, ma assumono un ruolo cardine nei momenti “caldi” come nel caso di fusioni, integrazioni e acquisizioni, ovvero nei passaggi in cui la consapevolezza del management è centrale per permettere alle aziende, in prospettiva, di conseguire gli obiettivi strategici. FLOWER&KLEIN ha pensato proprio ad un servizio che accompagni costruttivamente questi momenti.

 

Cos’è il First Management Audit e perché è utile per il successo delle aziende

Come tutti i processi di Audit, anche il First Management Audit si basa sul principio dell’ascolto.  

In questo modo è possibile coinvolgere le diverse figure manageriali presenti in azienda nella verifica della loro adeguatezza motivazionale verso il cambiamento per acquisirne elementi utili alla gestione .

In sostanza si tratta di un livello di coinvolgimento costruttivo e cooperativo – win win.

È fondamentale per entrambi, Azienda e Management,  individuare precocemente eventuali elementi di scarsa chiarezza, debolezza o confusione che potrebbero rendere meno efficaci le prestazioni dei manager e che, nei casi più gravi, potrebbero costituire un vero e proprio ostacolo al raggiungimento degli obiettivi di medio lungo periodo.

La peculiarità del First Management Audit di Flower&Klein è proprio il  focus sulla volontà di partecipazione attiva  ai processi di cambiamento. Per questa stessa ragione un azione rapida di questo tipo può essere effettuata  anche nel corso dell’ordinaria attività aziendale pur diventando un vero e proprio strumento predittivo  nelle fasi di importante evoluzione.

L’approccio del First Management Audit  può essere applicato trasversalmente ad ogni Industry e ad ogni ambito aziendale; un particolare riferimento va ai servizi finanziari (fondi di Private Equity), in funzione delle specifiche e cruciali esigenze correlate al loro stesso ingresso in quota.

Il First Management Audit di Flower&Klein viene certamente applicato anche in chiave preventiva, quando sia necessario valutare l’inserimento o perfino la sostituzione di un Manager. L’ascolto della linea manageriale consente una cooperazione positiva e qualificata in sostegno alla migliore riuscita ed individuazione del profilo atteso.

 

Il First Management Audit di FLOWER&KLEIN

Il servizio di First Management Audit offerto da FLOWER&KLEIN si articola in tre fasi consecutive, che normalmente possono essere portate a termine nell’arco di due settimane effettive di lavoro. La rapidità, infatti, è un elemento centrale per rispondere efficacemente alle richieste della Committenza:

  • I fase: allineamento con la committenza. Il primo step è fondamentale e imprescindibile. Prevede un confronto ed allineamento con la committenza circa le attese.
  • II fase: somministrazione. Questa fase prevede il diretto coinvolgimento delle figure manageriali, che vengono coinvolte mediante interviste semi-strutturate ed in ambiente protetto per garantirne RISERVATEZZA ed IMPARZIALITÀ.
  • III fase: presentazione dei risultati. Il Committente riceverà un Executive Summary che relazionerà degli esiti del processo di Audit secondo le finalità concordate in fase I. Potranno essere rilasciate e se richieste, RACCOMANDAZIONI d’intervento, utili alla stesura di un Piano d’Azione.

Al termine dell’attività, l’organizzazione committente ha a sua disposizione elementi concreti che le permetteranno di:

  • Comprendere in modo preciso qual è l’atteggiamento del proprio management nei confronti delle evoluzioni in atto e valutare in tal modo se vi siano elementi avversi al cambiamento.
  • Avere un quadro chiaro delle percezioni del management in relazione alle evoluzioni organizzative.
  • Basare il proprio processo decisionale su evidenze che siano imparziali, fornite da un osservatore qualificato e terzo rispetto alle dinamiche aziendali.

FLOWER&KLEIN, in questo modo, fornisce una Consulenza in grado di accompagnare l’Organizzazione verso i suoi obiettivi  aiutandola a trarre il meglio dalla collaborazione con il proprio Management.


Executive Assessment: il metodo di FLOWER&KLEIN per definire e misurare il potenziale dei manager

La crescita personale e professionale dei manager e del leadership team è un passaggio cruciale per qualsiasi organizzazione o azienda.

Non è possibile, infatti, affrontare il confronto con i propri competitor e la continua evoluzione degli scenari globali di riferimento senza avere a disposizione un team manageriale in cui ogni singolo elemento è messo in condizione di dare al gruppo il miglior apporto possibile in termini di competenze ed esperienza, ma anche di approccio, visione, passione.

Sappiamo che, quando ci si confronta con un calendario fitto di impegni e di progetti che si susseguono senza sosta, può essere difficile trovare il tempo da dedicare alla crescita del proprio leadership team: per questo FLOWER&KLEIN offre ai suoi clienti il suo servizio di Executive Assessment, un percorso collaudato e strutturato che permette alle aziende di ricevere informazioni sul potenziale dei propri manager, per valutare le capacità dei singoli leader o del team manageriale nel suo complesso.

 

A cosa serve l’Executive Assessment di FLOWER&KLEIN

L’Executive Assessment di FLOWER&KLEIN permette alle aziende clienti di valutare concretamente il potenziale dei loro manager in relazione ai diversi fattori che rendono una leadership realmente efficace. Tramite l’Executive Assessment, quindi, l’azienda viene messa in condizione di decidere in modo consapevole – anche in relazione alle sue strategie di business e agli obiettivi di crescita stabiliti – quali sono i leader su cui investire per i ruoli chiave, e ha la possibilità di prendere decisioni corrette sia in fase di selezione che di ampliamento delle responsabilità dei singoli manager.

 

Come funziona il programma di Executive Assessment

L’Executive Assessment di FLOWER&KLEIN si basa su quattro fasi di lavoro successive, necessarie per comprendere in modo approfondito quali sono le esigenze, le prospettive e i progetti dell’azienda cliente e per svolgere i test sui manager coinvolti, in modo da valutare esaurientemente le loro potenzialità.

  • Brief: nel corso della prima fase, FLOWER&KLEIN si confronta con la committenza per definire gli obiettivi dell’intervento, individuare le figure professionali che verranno valutate e definire il modello delle competenze a cui si farà riferimento. Se l’azienda non dispone di un proprio modello delle competenze, FLOWER&KLEIN interviene per definirlo analizzando i processi aziendali, le modalità operative, gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa, i valori a cui l’azienda fa riferimento e così via. In questo modo, sarà possibile identificare quali sono le competenze che i manager devono avere per rispondere positivamente alle necessità dell’azienda e conseguire gli obiettivi di business previsti.
  • Design: dopo aver definito le linee guida del percorso di assessment, FLOWER&KLEIN condivide con l’azienda cliente le metodologie che verranno applicate nel corso del processo e definisce alcuni aspetti pratici dell’intervento quali la sua durata, i nominativi delle persone che verranno coinvolte e gli strumenti che permetteranno di conseguire i risultati attesi. Questa seconda fase del percorso è fondamentale non solo perché permette l’organizzazione pratica delle sessioni di assessment, ma anche perché rende l’azienda cliente pienamente consapevole del percorso che sta intraprendendo, in un’ottica di trasparenza e collaborazione che è alla base della filosofia operativa di FLOWER&KLEIN.
  • Field: la terza fase ha carattere operativo, e vede la somministrazione di test e questionari ai manager e/o al leadership team aziendale. In questa fase, inoltre, vengono svolte anche interviste di assessment personali con i singoli dipendenti coinvolti, seguite da sessioni di feedback.
  • Reporting: al termine del percorso FLOWER&KLEIN provvede a valutare i dati in suo possesso, elaborare i risultati dell’intervento di assessment e stendere un report esaustivo, che viene poi consegnato al committente.

 

Quali strumenti vengono utilizzati nel corso dell’assessment

L’Executive Assessment di FLOWER&KLEIN prevede che i manager coinvolti vengano valutati in una prospettiva multifattoriale, considerando:

  • Attitudini cognitive: vengono misurate in modo specifico 6 abilità (attenzione sostenuta, memoria visiva a breve termine, flessibilità cognitiva, interpretazione numerica, interpretazione verbale, problem solving e analisi delle situazioni problematiche)
  • Stile comportamentale favorito: vengono valutati 24 diversi tratti della personalità del candidato, per arrivare a definire le sue competenze trasversali (suddivise in 11 categorie: analisi e problem solving, innovazione, visione strategica, orientamento al cliente, leadership, teamworking, orientamento al risultato, pianificazione e organizzazione, gestione del cambiamento, propensione all’autosviluppo, gestione dello stress)
  • Motivazione: viene valutato l’assetto motivazionale intrinseco ed estrinseco del manager a partire dall’analisi di 17 leve motivazionali, posizionate su un asse temporale (che va dal passato al futuro) e su un asse personale (riferito alle spinte provenienti dall’interno o dall’esterno della persona)
  • Conoscenze e skills: vengono valutate le abilità del manager, nonché la sua capacità di affrontare positivamente il cambiamento

Tutti questi elementi interagiscono tra loro e contribuiscono a definire la personalità e le modalità di lavoro di un manager, ed è per questo che vanno valutati in modo distinto, senza però perdere di vista la dimensione globale.

La valutazione viene effettuata servendosi di test di auto-descrizione che permettono di definire la personalità, le capacità e la motivazione delle persone che li compilano sia in termini assoluti che in rapporto all’ambito professionale. A partire dalle risposte fornite dall’utente, un algoritmo statisticamente certificato dalla Royal Statistical Society permette di ottenere una sintesi dell’assetto generale, cognitivo, e motivazionale del candidato, fornendo a FLOWER&KLEIN una serie di dati oggettivi che vengono poi rielaborati e sintetizzati nel report finale che conclude il percorso di assessment.