Leadership e professionisti in ambito legale

Aziende, società e realtà produttive hanno affrontato, nel corso dell’ultimo decennio, una serie di cambiamenti che le hanno messe di fronte a innumerevoli problematiche estremamente sfidanti. Anche l’ambito legale è stato profondamente modificato in questo senso: sia gli studi legali che la funzione Legal all’interno di aziende hanno dovuto riorganizzarsi in modo radicale per affrontare le nuove sfide connesse con la digitalizzazione, la necessità di operare in modo sempre più efficiente in tempi sempre più rapidi.

Chi ricopre ruoli apicali all’interno degli studi legali o nella funzione legale delle aziende spesso ha aumentato il proprio livello di responsabilità grazie alle conoscenze e competenze tecnico-specialistiche, alle esperienze effettuate e al portafoglio clienti gestito, ma non sempre ha avuto la necessità di sviluppare capacità manageriali e gestionali utili a esercitare la leadership all’interno dell’organizzazione in cui operano.

 

Leadership legale: tra competenze professionali e capacità di visione globale

Chi è chiamato a svolgere il ruolo di leader deve essere in grado di svolgere efficacemente compiti di coordinamento del team di lavoro, assegnando task specifici, verificando il corretto e tempestivo svolgimento degli incarichi, gestendo le tempistiche di lavorazione e fornendo supporto e consulenza ai membri del gruppo di lavoro in caso di necessità. Competenze di questo tipo sono generalmente diffuse tra i professionisti del settore legale, dal momento che nella professione è normale gestire in modo simultaneo clienti e situazioni molto differenziati, avvalendosi della competenza di collaboratori e professionisti che operano in team. Ciò favorisce lo sviluppo di una mentalità fortemente analitica, reattiva e orientata al risultato. Questa attitudine, però, deve accompagnarsi a competenze ulteriori: un leader deve infatti avere la capacità di comprendere le sfide che lo studio o la società per cui lavora si prepara ad affrontare nel medio-lungo termine e deve essere in grado di guidare il suo processo di sviluppo. Un leader, anche in ambito legale, deve quindi conoscere approfonditamente le caratteristiche e gli obiettivi di crescita dell’organizzazione per cui opera, deve essere in grado di comprenderne il potenziale e deve sviluppare una precisa visione in merito alle sue prospettive di crescita. Queste competenze sono meno diffuse, ed è proprio su questi aspetti che è necessario lavorare per far emergere i leader in grado di guidare la crescita e lo sviluppo di uno studio legale.

 

I drivers della leadership in ambito legale: approccio proattivo e visione sintetica

Le difficoltà nello sviluppare capacità di leadership in ambito legale affondano le loro radici nel tipo di percorso formativo che affrontano i professionisti del settore. La loro formazione si focalizza infatti sulla capacità di analizzare in modo approfondito un singolo caso o una specifica situazione, sulla corretta interpretazione delle normative, sulla comprensione dei dettagli che rendono ogni circostanza differente dalle altre. Questo tipo di percorso permette di formare professionisti molto competenti nella propria materia, ma - come abbiamo visto - un leader, per essere tale, deve avere un ruolo proattivo e deve essere in grado di considerare i problemi non solo dal punto di vista analitico ma anche in modo sintetico, inserendoli in una cornice più generale. Per sviluppare queste capacità è spesso necessario supportare i professionisti, per aiutarli a definire in modo chiaro il loro ruolo all’interno del contesto aziendale ed integrarsi in modo realmente efficace nel management della realtà in cui operano.

 

Leadership legale e comunicazione: un confronto aperto

Un altro ambito in cui le capacità di un professionista del settore legale potrebbero risultare non pienamente sviluppate, in un’ottica di leadership, è quello relativo alle capacità di comunicazione. Durante la pratica in ambito legale, infatti, professionisti di questo settore sviluppano una forma mentis che li porta, in linea generale, ad avere una comunicazione basata sull’interpretazione delle norme e sinergica alla tesi che intendono sostenere. Questo tipo di impostazione non sempre è opportuna quando si tratta di esercitare la propria leadership all’interno di un’organizzazione o di un team di lavoro, dove non si può prescindere dalla trasparenza nella comunicazione, dalla condivisione di vision e obiettivi comuni nonché dalla sintesi fra idee diverse.

Un buon leader, inoltre, deve essere in grado di incentivare il dialogo tra i membri del team e di favorire lo scambio di idee e l’espressione di pareri, dubbi, proposte. Ciò può non essere semplice, in ambito legale, dal momento che i professionisti del settore sono tendenzialmente incentivati ad avere un approccio che li porta a focalizzare la loro attenzione sull’argomentazione tecnica e concettuale della propria tesi. Questa particolare capacità è essenziale nel momento in cui si gestisce una trattativa o si affronta una controversia, ma può essere non altrettanto utile per chi ricopre un ruolo di leader e deve porsi in ascolto delle opinioni dei suoi interlocutori e collaboratori.

 

Liberare il potenziale di un leader in ambito legale

È importante che anche i professionisti del settore legale vengano supportati attraverso specifici percorsi di Leadership Assessment e Coaching, al fine di valutare le loro abilità ed essere supportati nello sviluppo delle loro attitudini. È estremamente utile lavorare insieme ai professionisti per renderli consapevoli delle caratteristiche del loro stile di leadership, invitandoli a porsi domande relative alla loro capacità di accettare punti di vista diversi dal proprio, alla loro disponibilità a mettere in discussione lo status quo e alla chiarezza della loro visione in merito alle prospettive dello studio legale o della società in cui operano. A partire dalle risposte a questi quesiti è possibile costruire un percorso orientato alla crescita dei professionisti coinvolti e allo sviluppo delle loro capacità di leadership.


Turnover dei dipendenti e strategie per il successo: non disperdere il tuo capitale umano!

Ogni organizzazione fonda la sua forza e la sua capacità di crescere su un capitale di inestimabile valore: la professionalità dei suoi dipendenti e dei suoi manager. Un’azienda che disperde il suo capitale umano si trova costretta a operare su orizzonti temporali limitati, mentre la fidelizzazione e la soddisfazione dei dipendenti giocano un ruolo fondamentale nel permettere a ogni realtà di avere successo e conseguire gli obiettivi di crescita che si è posta.

Nella situazione di radicale cambiamento che tutto il mondo sta attraversando, essere capaci di non disperdere il proprio capitale umano è essenziale per arginare un fenomeno in rapida crescita: l’aumento del turnover dei dipendenti. I dati ci dicono che oggi sono sempre di più le persone che scelgono di abbandonare le aziende per cui lavorano, e questa tendenza rischia di ripercuotersi in modo estremamente grave sull’operatività delle organizzazioni e sulla loro capacità di conseguire i loro obiettivi. Ma quali sono le ragioni di questo trend, e cosa è possibile fare per arginarlo?

 

Turnover dei dipendenti: un trend in crescita

Studi internazionali – come quello pubblicato pochi mesi fa da McKinsey e Company, che ha coinvolto 5.700 lavoratori e 250 manager attivi in diverse tipologie di aziende statunitensi, britanniche, canadesi e australiane – mostrano come siano moltissimi i lavoratori che esprimono la volontà o l’auspicio di cambiare lavoro. Due dati su tutti risultano particolarmente rilevanti: il 22% dei lavoratori del campione analizzato ha dichiarato di prendere in considerazione la possibilità di cambiare lavoro entro i prossimi sei mesi, mentre il 18% del totale ha affermato di essere certo o quasi certo di farlo. In totale, quindi, il 40% dei dipendenti sarebbe disposto ad abbandonare l’azienda per cui lavora entro un orizzonte temporale estremamente limitato.

Sono numeri che fanno riflettere: qualsiasi realtà o organizzazione si troverebbe in grande difficoltà nel gestire un turnover di personale così massiccio, ma indipendentemente dall’effettivo verificarsi di questa circostanza già il fatto che un numero così significativo di dipendenti valuti la possibilità di dimettersi è un importante campanello di allarme. Un sentimento così diffuso e così negativo non può essere sottovalutato dal management aziendale, che è chiamato a mettere in campo azioni concrete per arginare questa tendenza.

Secondo la stessa ricerca, la problematica è ben nota a chi ricopre posizioni apicali all’interno delle aziende: più della metà dei manager che hanno partecipato allo studio ha infatti confermato che, negli ultimi 18 mesi, le dimissioni dei dipendenti sono state più frequenti rispetto agli anni precedenti, e molti hanno dichiarato che a loro parere questa tendenza non sta rallentando, e che anzi potrebbe crescere ulteriormente nell’immediato futuro.

 

Perché i dipendenti si dimettono?

Un altro dato molto significativo che emerge dallo studio di McKinsey e Company riguarda l’aumento dei dipendenti che si dimettono licenziano prima di aver trovato un nuovo lavoro. Ben il 65% dei dipendenti che ha dichiarato di valutare la possibilità di lasciare la loro azienda, infatti, ha affermato di essere disposto a farlo anche senza avere in mano un nuovo contratto di assunzione o comunque un’alternativa professionale.

Questo elemento dimostra che la situazione che stiamo affrontando è in qualche misura inedita: le dimissioni di un dipendente che ha trovato una migliore opportunità di lavoro si inserisce in una normale dinamica di turnover ed è una circostanza fisiologica, ma i dati evidenziano come lo scenario con cui ci confrontiamo oggi sia diverso. Le motivazioni per cui i dipendenti lasciano un’azienda non sono connesse unicamente con ragioni economiche o di prestigio, ma sono sempre più spesso legate ad aspetti di tipo relazionale e hanno a che vedere con la soddisfazione personale, la motivazione e il senso di riconoscimento. Lo studio McKinsey ha evidenziato che circa la metà dei dipendenti che si dimettono dall’incarico lo fa perché non si sente adeguatamente valorizzata o perché non percepisce un senso di appartenenza nei confronti della realtà per cui lavora. Il dato è significativamente più alto tra i dipendenti che appartengono a gruppi minoritari, circostanza che dimostra quanto sia importante operare in direzione di una sempre maggiore inclusività.

È evidente che, se queste sono le cause per cui i dipendenti si dimettono, è difficile pensare di arginare il fenomeno utilizzando strumenti “tradizionali” come la concessione di benefit, premi di produzione o aumenti di stipendio. I dipendenti non lasciano le aziende perché sono insoddisfatti del trattamento economico che ricevono, e cercare di trattenerli proponendo gratifiche di questo tipo rischia di essere inefficace. È invece necessario agire a un livello diverso, comprendendo quali sono le reali ragioni per cui i dipendenti si dimettono e offrendo soluzioni che partono dalla disponibilità ad affrontare e risolvere problematiche più profonde.

 

Come affrontare il turnover dei dipendenti

Per affrontare efficacemente questa situazione è necessario partire da un percorso di consapevolezza che coinvolga tutti coloro che ricoprono ruoli aziendali apicali. È fondamentale fermarsi a riflettere sui motivi per cui le persone si dimettono, cercando di rispondere ad alcune domande essenziali:

  • Il management è in grado di motivare i dipendenti, di comunicare in modo chiaro gli obiettivi di crescita dell’azienda, di costruire team di lavoro fondati sulla collaborazione e di fornire supporto ai lavoratori in caso di necessità?
  • Le uniche leve motivazionali in grado di fidelizzare i dipendenti sono quelle economiche, oppure l’azienda è in grado di proporre benefit alternativi?
  • L’azienda ha affrontato in modo corretto la situazione di emergenza dovuta alla pandemia di virus Covid-19, mettendo i dipendenti in condizione di lavorare al meglio e offrendo supporto concreto a coloro che affrontavano problematiche di tipo psicologico o di conciliazione famiglia-lavoro?
  • L’azienda sta gestendo la fase di “ritorno alla normalità” in maniera attenta alle esigenze dei dipendenti, offrendo opportunità di lavoro ibrido a coloro che lo richiedono?
  • L’azienda si occupa del benessere dei dipendenti a 360°, dimostrando consapevolezza anche a proposito del tema dello stress lavoro-correlato?
  • L’azienda è attenta alle ricadute sociali della sua attività e mette in campo azioni concrete in linea con le sue ESG policies?

 

Rispondere a queste domande – se necessario attraverso un’attività di Management Audit o con un’analisi di Clima aziendale di un partner esterno specializzato come FLOWER&KLEIN – è il primo passo per diventare realmente consapevoli della condizione e delle necessità dei propri dipendenti, e quindi per studiare strategie per arginare il loro turnover. Investire in un percorso di questo tipo è fondamentale, oggi più che mai, per evitare di trovarsi di fronte a una vera e propria fuga di lavoratori, e si rivela quindi un investimento di altissimo valore per il futuro.


Il Chief Marketing Officer: caratteristiche e sfide di un profilo in costante evoluzione

Quello del Chief Marketing Officer è un ruolo sempre più cruciale nello sviluppo e nella crescita delle aziende: chi ricopre questa posizione, infatti, negli ultimi anni si è trovato ad affrontare una lunga serie di nuove e impreviste sfide, che si sono sommate a quelle che da sempre la hanno caratterizzata.

Il ruolo del CMO è diventato sempre piu complesso e in costante evoluzione, e non è un caso che alcuni dati mostrino come il turnover dei CMO sia nettamente più rapido rispetto a quello dei professionisti chiamati a ricoprire altri ruoli manageriali. Se, nel campione di organizzazioni analizzate, la carica di un manager dura in media 43 mesi, i CMO vengono sostituiti in media ogni 27 mesi, dato che evidenzia da un lato quanto sia complesso tale ruolo, dall’altro quanto sia difficile identificare i professionisti in grado di ricoprirlo in modo efficace, rispondendo alle necessità e alle aspettative dell’azienda. Questa difficoltà è amplificata dal fatto che, molto spesso, il CMO deve essere individuato in settori innovativi ed esterni rispetto a quello in cui l’azienda opera. Questo fa sì che anche il processo di recruitment sia particolarmente complesso da gestire, a causa della difficoltà nel confronto con settori diversi in cui determinate competenze e conoscenze sono sviluppate da tempo.

 

Il profilo del CMO: skills e caratteristiche personali

Negli ultimi anni la vita e l’organizzazione delle aziende sono state rivoluzionate in maniera significativa: le modalità di lavoro, gli equilibri tra i diversi reparti aziendali e il rapporto tra l’azienda e i clienti sono radicalmente cambiati, e la funzione marketing ha dovuto rapidamente re-inventarsi, ridefinendo la propria missione e individuando nuove soluzioni per permettere alle aziende di non perdere quote di mercato e rafforzare la propria posizione rispetto ai competitor. Per questa ragione i marketing leaders, oggi, devono necessariamente essere in possesso di alcune skills diventate particolarmente rilevanti:

  • Agilità: il marketing, per sua natura, deve essere in grado di cogliere i cambiamenti che avvengono nei mercati e nei bisogni del consumatore e del cliente, reagendo in modo rapido e puntuale. In un mondo globalizzato, multiculturale, multimediale e interconnesso i cambiamenti avvengono molto più rapidamente rispetto al passato, pertanto chi si occupa di marketing deve possedere un’elevata agilità e apertura mentale, necessaria per raccogliere e decodificare le tantissime informazioni oggi disponibili e tradurle in progetti e azioni. Il momento di analisi e sintesi dei dati a disposizione dev’essere accelerato e dev’esserci la disponibilità a mettere continuamente in discussione le convinzioni che valevano ieri per poter gestire le evoluzioni del domani.
  • ROI: in un mondo complesso come il nostro, in cui tutto si svolge a velocità doppia rispetto al passato, è essenziale che chi opera nel marketing abbia la propensione a misurare costantemente il ritorno sull’investimento di ogni propria azione, sia in termini di risorse economiche investite sia – soprattutto – in termini di tempo dedicato a ciascuna attività. A volte, quantomeno in alcune aziende e settori, le risorse economiche possono risultare ampiamente disponibili, ma la risorsa tempo è per definizione limitata, quindi allocarla in modo errato su progetti che non hanno un reale impatto sul valore dell’azienda rappresenta una delle discriminanti fra successo e fallimento.

 

La sfida dell’omnicanalità

In questo contesto segnato da rapidi cambiamenti non si può dimenticare che ormai da molti anni le evoluzioni della funzione marketing procedono di pari passo con lo sviluppo delle nuove tecnologie, che stanno fornendo alle aziende e ai marketing Leaders strumenti sempre più evoluti per migliorare la loro attività. Basti pensare alle opportunità fornite dai big data, che consentono di memorizzare, analizzare e gestire le informazioni essenziali per proporre servizi e prodotti personalizzati, o al mondo dell’Intelligenza Artificiale, che sta aprendo canali di comunicazione con il cliente ancora poco o per nulla esplorati.

In questo contesto, diventa sempre più importante essere in grado di gestire le sfide poste dall’omnicanalità, che impongono all’azienda di essere sempre più focalizzata sulla dimensione digitale, senza per questo perdere di vista i suoi canali tradizionali di relazione con i clienti. Un CMO deve tenere sotto controllo una serie di aree sinergiche tra loro, al fine di assicurarsi il raggiungimento della sua missione:

  • Costante e intima connessione con la funzione Sales, per cogliere gli spunti provenienti dai clienti, identificare nuovi mercati, consolidare i canali di distribuzione tradizionali e raccogliere e gestire correttamente le informazioni e i dati ricavati dalla funzione Sales
  • Demand Generation, per comunicare in modo mirato con nuovi potenziali target tramite attività di advertising
  • Social media management, per raggiungere specifiche categorie di pubblico e mantenere vivo in modo costante il rapporto con il target
  • Media tradizionali, per non perdere il contatto con la fascia di pubblico meno sensibile alla comunicazione tramite social
  • Customer experience, per ottimizzare in ogni circostanza l’esperienza del cliente, a prescindere dal canale tramite cui entra in contatto con l’azienda
  • Sviluppo dei prodotti e dei servizi dell’azienda, per adattare l’offerta alle reali caratteristiche del target e alla situazione contingente.

Tutti questi aspetti dell’attività di marketing devono essere gestiti in maniera simultanea e soprattutto coerente, evitando pericolose sovrapposizioni di proposte che potrebbero confondere i clienti e mandando un messaggio aziendale chiaro e univoco, essenziale per consolidare la posizione del brand e ottenere risultati soddisfacenti. Ci sono molti esempi virtuosi di aziende che si stanno muovendo in questa direzione – è, ad esempio, il caso di Luxottica – e tutto fa pensare che questa strada sarà quella che tutte le realtà dovranno imboccare, nei prossimi anni, con sempre maggiore energia.

È evidente che per gestire una situazione tanto complessa sono necessarie competenze a 360°, che spaziano dalla conoscenza di specifici strumenti e programmi alla capacità di avere una visione a lungo termine delle potenzialità dei prodotti dell’azienda, passando per la capacità di corretta comunicazione con tutti i diversi reparti dell’azienda e con i clienti. Ancora una volta, quindi, non si può prescindere dalla presenza – specie a livello di management – di figure dotate di caratteristiche personali e professionali capaci di rispondere a sfide così impegnative.


Attenzione alo Human Capital nella gestione di operazioni di Private Equity

Il CEO Expert Market per vincere le sfide del Private Capital

Il mercato del private capital sta attraversando una fase di grandi cambiamenti, dovuti all’entrata in scena di nuovi “player” che operano accanto agli investitori tradizionali che da sempre investono su imprese quotate e non.

Tra questi nuovi attori, come evidenziato dal rapporto AIFI-PwC (link https://www.datocms-assets.com/45/1585649540-weblibrettocompletodef.pdf?ixlib=rb-1.1.0), spiccano i cosiddetti Club Deal, strumenti utilizzati generalmente da gruppi individuali o familiari che investono capitali nello sviluppo di imprese piccole o medie e operano in maniera strutturata sia in fase di selezione che di creazione di valore nelle aziende target. Accanto a loro operano anche le SPAC (Special Purpose Acquisition Company), veicoli di investimento quotati che raccolgono capitali con l’obiettivo di incorporare società operative non quotate, i Search Fund che permettono agli aspiranti imprenditori di individuare e acquisire imprese da sviluppare, i Fundless Sponsor e tutta una costellazione di altre realtà che, pur non essendo propriamente società di private equity, di fatto agiscono con le stesse modalità, realizzando investimenti orientati alla creazione di valore in una prospettiva di medio/lungo periodo.

In questo scenario, che vede un allargamento degli operatori attivi nella ricerca di aziende target su cui investire, è diventato sempre più complicato riuscire ad acquisire il controllo di una società. Le aziende che riscuotono il maggiore interesse per il loro potenziale di crescita, sono molto spesso ancora controllate dal fondatore il quale deve essere pienamente convinto, oltre che dall’offerta economica, anche dalla bontà del progetto di sviluppo che gli viene prospettato. La proprietà, infatti, oltre ad un legame affettivo con l’azienda, spesso mantiene una quota di minoranza con la prospettiva di riacquisirne il controllo una volta che il fondo di Private Equity decida di effettuare l’exit cedendo la sua quota. Insieme al piano strategico, una componente fondamentale del progetto è costituita dal CEO e dalla squadra di manager che scenderà in campo per gestire i progetti di sviluppo e cercare di raggiungere gli obiettivi attesi.

Alla luce di queste premesse, il Private Capital, oggi più che mai, deve tenere in altissima considerazione lo Human Capital fin dalle prime fasi in cui valuta il dossier di una potenziale target company da inserire in portafoglio. A riguardo, secondo l’esperienza di FLOWER&KLEIN, questi sono elementi irrinunciabili per creare una case history di successo:

  1. Il CEO: la scelta del Chief Executive Officer che guiderà l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi condivisi con il Fondo è ovviamente l’elemento determinante per portare a termine con successo l’operazione. Che i CEO siano executive professionalmente preparati, con uno “skills mix” di competenze funzionali ben bilanciate è conditio sine qua non, ma questo elemento non è di per sé sufficiente per individuare il manager cui affidare la conduzione dell’azienda neo-acquisita. È altresì fondamentale che il CEO sia un Expert Market, ossia abbia una profonda conoscenza del settore specifico cui appartiene la portfolio company e che abbia maturato un “track record” di successo in contesti similari in termini di business model e dimensioni. Questo perché, in Italia, le aziende acquisite dai Fondi di Private Equity sono in larghissima parte aziende di medie o medio-grandi dimensioni, di imprinting imprenditoriale, pertanto il CEO dell’azienda è spesso chiamato a intervenire anche su tematiche operative che solo chi si è già misurato con organizzazioni simili riesce a gestire. Inoltre, è altrettanto importante che il Fondo individui il futuro CEO già nelle fasi di valutazione dell’azienda target e lo coinvolga nella stesura del piano strategico che lui stesso dovrà poi implementare per portare l’azienda a raggiungere i risultati attesi in termini di ricavi e profittabilità. Questa pratica è già abbastanza diffusa, soprattutto da parte dei Fondi di matrice italiana ed europea, ma a volte il mercato non offre il candidato giusto al momento giusto, e questo può creare non poche difficoltà.
  2. Il team: il CEO è la figura chiave in azienda, perché è chiamato in prima persona a implementare un business plan che ha anch’egli scritto, ma la concreta messa in opera dei differenti progetti dipende in larga misura da un management team di responsabili funzionali che, se vengono ereditati dal vecchio azionista o dalla gestione del fondatore, posseggono un magazzino ricchissimo di informazioni e di know-how, in grado di determinare il successo o l’insuccesso dell’operazione. Pertanto, la scelta da parte del Fondo di avvicendare o meno i diversi responsabili di funzione è un fattore delicatissimo, perché anche il migliore dei CEO non è in grado di compensare operativamente un errore nella scelta dei diversi C-Level, scelta a cui magari non ha partecipato.
  3. Relazione tra Fondo e Management Team: un altro elemento essenziale per il successo di operazioni di Private Equity è il rapporto di fiducia tra l’Investment Manager del Fondo e il CEO e le altre figure chiave dell’azienda. Questo elemento è particolarmente rilevante in Italia, sempre a causa delle dimensioni non grandissime delle aziende oggetto di acquisizione da parte dei Fondi. È quindi fondamentale una comunicazione trasparente per la condivisione degli obiettivi e per la comprensione delle peculiarità dell’azienda, nonché per l’analisi delle problematiche che via via emergono.

La maggior parte degli operatori sono ormai consapevoli di quanto gli aspetti relativi allo Human Capital e la sintonia valoriale con il management team, in primis con il CEO, possano incidere sul raggiungimento degli obiettivi attesi, al pari della bontà del piano strategico e dalle dinamiche di mercato. Non sempre però questa consapevolezza si accompagna con un approccio sistematico e strutturato alle varie tematiche, ma piuttosto si è spesso guidati dall’intuito e dalla sensibilità personale dell’Investment Manager che gestisce la portfolio company.


Tutti i vantaggi della trasformazione agile: come costruire e far crescere un team agile

La “mentalità Agile” (Agile Mindset) è un approccio – nato circa vent’anni fa nell’ambito dello sviluppo di sistemi software e sintetizzato nel Manifesto for Agile Software Development – che nel tempo è stato applicato a molteplici ambiti diversi, e che oggi è sempre più diffuso anche a livello aziendale. Sono sempre di più, infatti, le aziende che scelgono di modificare le loro modalità di lavoro per essere più efficienti, produttive e rapide nel reagire alle richieste del mercato, e di farlo applicando il paradigma agile.

Aderire a un approccio di questo tipo cambia radicalmente le dinamiche interne all’azienda, innescando processi che, se correttamente guidati e gestiti, possono portare a risultati straordinari, permettendo a tutti i lavoratori di operare in modo più efficace e creativo, uscendo da schemi eccessivamente rigidi e vincolanti. Non va dimenticato, però, che la transizione verso una mentalità agile è un processo che richiede tempo e supervisione professionale e che deve coinvolgere tutti coloro che operano all’interno di una determinata realtà, a partire da chi occupa ruoli apicali. Vediamo insieme cosa si intende per agile mindset e come è possibile portare questo particolare approccio all’interno di un’azienda.

 

Agile Mindset: cos’è e quali vantaggi comporta

L’Agile Mindset parte dal presupposto che tutti coloro che operano all’interno di un’organizzazione possono esprimere al meglio il proprio potenziale se agiscono al di fuori di un sistema rigido, lavorando in piccoli gruppi flessibili, pluridisciplinari e auto-organizzati, fortemente comunicanti e ispirati a principi di mutua collaborazione. Ognuno di questi gruppi è chiamato a raggiungere, volta per volta, uno specifico obiettivo, ma le modalità di lavoro e l’organizzazione interna non sono prestabilite o imposte dall’esterno. I team, essendo multidisciplinari, sono in grado di gestire ogni progetto in tutte le sue fasi, e possono scegliere in autonomia metodi, ruoli e tempi: l’unico vincolo è quello di conseguire il risultato entro le scadenze prestabilite, tenendo sempre presente che lo scopo ultimo del lavoro è quello di fornire ai clienti dell’azienda un prodotto o un servizio eccellente, in grado di rispondere alle loro necessità e di essere più performante rispetto a quanto offerto dalla concorrenza.

Impostando l’attività in questo modo, ogni membro del team può fornire il suo contributo e mettere a disposizione del gruppo ciò che sa e sa fare, uscendo dalla mentalità “burocratica” secondo cui i sottoposti eseguono i compiti a loro assegnati dai superiori, nel momento e nel modo richiesti, operando all’interno di un gruppo di lavoro omogeneo (solitamente un ufficio o un reparto).

I vantaggi di un approccio di questo tipo sono molti: se questo tipo di mentalità viene ben compresa e accettata da tutti i membri del team, infatti, il livello complessivo di soddisfazione aumenta, le dinamiche interne diventano più positive e si riduce il livello di stress. Inoltre, un sistema agile è per sua natura capace di adattarsi meglio a cambiamenti radicali o imprevisti, come la pandemia di virus Covid-19, che non per caso ha messo in seria difficoltà molte realtà impostate in maniera rigidamente gerarchica. Una mentalità agile, inoltre, permette alle aziende di essere più performanti sul mercato, di affrontare eventuali criticità in modo creativo e di rispondere meglio alle richieste e alle necessità di clienti e partner: tutti elementi che si traducono in una crescita del business nel complesso.

 

Come avviare un processo di trasformazione agile

Modificare le proprie modalità operative e organizzative per aderire a un approccio di tipo agile è un passo rivoluzionario per le aziende che scelgono di avvicinarsi a questo tipo di mentalità. Vanno infatti modificati comportamenti che, nella maggior parte dei casi, sono profondamente radicati e sono anzi ritenuti essenziali per “far funzionare le cose” e portare a termine i compiti previsti nei tempi stabiliti.

Per avviare il processo di trasformazione agile è quindi necessario partire dalla formazione e dal coinvolgimento di tutti coloro che ricoprono ruoli di leadership e di coordinamento, che devono aderire a questa nuova mentalità prestando particolare attenzione ad alcuni aspetti del loro approccio, lavorando per:

  • Favorire la collaborazione, gestendo eventuali situazioni di conflittualità all’interno del team
  • Comprendere le competenze e le potenzialità dei collaboratori, per costruire di conseguenza team efficienti e capaci di operare in autonomia
  • Avere un approccio proattivo e non reattivo, per essere artefici e non vittime dei cambiamenti
  • Ricercare l’efficienza, stimolando i membri dei vari team di lavoro e ricordando sempre quali sono gli obiettivi di business alla base dell’attività aziendale
  • Comunicare in modo chiaro con tutti i collaboratori, per evitare che le nuove modalità organizzative portino a situazioni caotiche in cui le persone perdono di vista il loro ruolo all’interno dell’azienda nel suo complesso

La leadership gioca un ruolo fondamentale nel processo di trasformazione perché l’agile mindset è un approccio che propone un cambiamento radicale nelle modalità di organizzazione del lavoro e mette al centro le persone e le loro relazioni, che diventano le vere protagoniste del processo produttivo e creativo. Affrontare questo cambiamento è possibile solo se tutti coloro che fanno parte dell’organigramma aziendale, a partire dai manager, hanno ben chiara la portata della rivoluzione che l’azienda sta affrontando, e sono disponibili ad abbracciare realmente il nuovo modello organizzativo. In caso contrario, i rischi di fallimento sono reali.

Per questa ragione, se la tua azienda vuole muoversi in direzione della trasformazione agile, può essere estremamente utile partire da un’attività di Leader Assessment che permetta di definire punti di forza e di debolezza dei vari manager, e di preparare un piano di sviluppo finalizzato a lavorare sulle eventuali competenze carenti. Attività di questo tipo possono essere rivolte, in caso di necessità, anche all’intero team di lavoro, per preparare le persone alle evoluzioni in atto e sostenerle attraverso le varie fasi di cambiamento.

Se pensi che la tua azienda potrebbe migliorare le sue performance adottando un paradigma agile, contattaci subito: valuteremo insieme come FLOWER&KLEIN può aiutare la tua realtà ad affrontare questa vera e propria rivoluzione.


Costo errori di recruiting

Quanto costa un’assunzione sbagliata? Ecco perché affidarsi a un professionista delle HR conviene!

Selezionare un nuovo manager è un’attività che, indipendentemente dalla realtà in cui si opera, richiede importanti investimenti e porta con sé grandi aspettative. Spesso la ricerca della persona ideale per ricoprire un determinato ruolo si protrae per molto tempo, e le analisi e le valutazioni coinvolgono vari membri del team aziendale, chiamati a dare il loro contributo per arrivare a individuare il candidato ideale.

Nonostante tutti gli sforzi profusi, però, capita fin troppo spesso che il processo di assunzione si concluda con una delusione: non è infrequente che il nuovo manager, una volta assunto, si riveli in realtà meno brillante, proattivo e competente di come era apparso nel corso del processo di selezione, o che emergano difficoltà di ordine caratteriale e personale che rendono difficile il suo inserimento all’interno del team di lavoro. Nei casi più gravi, l’arrivo di un nuovo elemento all’interno del gruppo può anche compromettere gli equilibri pre-esistenti facendo emergere conflitti o situazioni problematiche che in precedenza venivano tenute sotto controllo, con conseguenze che possono impattare negativamente sulla qualità del lavoro dei colleghi e sull’attività dell’azienda nel suo complesso.

Tutto questo deve essere assolutamente evitato, non solo per garantire che l’attività dell’azienda proceda senza imprevisti e intoppi, ma anche per ragione di ordine puramente economico. Un’assunzione sbagliata, infatti, si traduce inevitabilmente in un costo, che può essere anche particolarmente salato. Vediamo insieme come provare a determinarlo.

 

Quanto costa assumere il manager sbagliato?

Stabilire qual è il costo economico dell’assunzione di un manager che non soddisfa le aspettative dell’azienda è piuttosto complesso, dal momento che la cifra è ovviamente influenzata da una pluralità di fattori che riguardano la tipologia di azienda che effettua l’assunzione, la sua organizzazione interna, il tipo di posizione vacante e così via. Ci sono, comunque, alcuni elementi che possono aiutarci a effettuare una valutazione precisa dei costi connessi con un’assunzione “sbagliata”:

  • Spese sostenute nel corso del processo di selezione: per selezionare un manager è necessario sostenere dei costi, specie nel caso in cui l’attività di recruitment venga affidata a una società specializzata. Nel caso in cui il candidato scelto si riveli inadeguato a ricoprire il suo incarico, è possibile che l’azienda si trovi costretta a dover riaprire la posizione e a ripetere la procedura di selezione, con un ovvio aumento imprevisto della spesa.
  • Ritardo nell’avvicendamento e conseguente danno per l’organizzazione aziendale: la necessità di ripetere il processo di ricerca di un manager non comporta solo un aumento immediato dei costi, ma può provocare gravi danni – anche economici – all’organizzazione dell’azienda nel suo complesso. Lasciare una posizione vacante per un periodo di tempo superiore alle attese causa inevitabilmente ritardi nell’avvio di attività e progetti, non permette di gestire i team di lavoro in modo ottimale e, in generale, impatta su tutte le dinamiche aziendali, con conseguenze che possono essere gravi anche nel lungo periodo.
  • Tempo dedicato alla selezione: questo parametro varia a seconda dell’organizzazione dell’azienda che effettua l’assunzione, ma può raggiungere cifre significative nel caso in cui il processo di selezione dei candidati coinvolga molte persone, o preveda un numero rilevante di colloqui. Il tempo investito da ogni singolo membro del board di selezione per leggere i Personal Report e i CV, partecipare ai colloqui con i candidati, condividere le proprie impressioni e considerazioni con i colleghi è infatti tempo che viene sottratto ad altre attività e che ha un costo preciso.
  • Tempo dedicato all’inserimento del nuovo candidato: se la selezione di un manager è un processo complesso che richiede l’intervento di vari professionisti, il suo inserimento all’interno dell’ambiente di lavoro lo è forse ancora di più. Per ogni neo-assunto va infatti previsto un ragionevole periodo di induction, che coinvolge personale che viene distolto da altri compiti per dedicarsi alla formazione. Va da sé che tale formazione richiede maggiori sforzi e investimenti se il neo-assunto si rivela inadeguato a svolgere il suo compito, e che dovrà essere ripetuta ex novo in caso di sua sostituzione con un nuovo manager più preparato.
  • Costi connessi con le attività burocratiche necessarie per l’assunzione

Questi costi, che possono essere quantificati in modo abbastanza preciso, rappresentando solo una faccia della medaglia, quella più visibile. Accanto a loro ve ne sono altri, più difficili da monetizzare ma ugualmente significativi. Un manager inadatto a ricoprire il suo ruolo, ad esempio, rischia di commettere errori che possono danneggiare gravemente l’azienda, facendole perdere clienti o esponendola al rischio di contenziosi, con un evidente danno economico anche sul lungo periodo. Inoltre, se l’attività del manager si rivela non all’altezza delle aspettative si può rendere necessario l’intervento di altre figure manageriali, chiamate a svolgere compiti che rientrerebbero nella sfera di competenza del neo-assunto, con i conseguenti costi in termini di organizzazione interna e con un non trascurabile aumento del livello di stress, che può avere gravissime ricadute sugli equilibri dell’intero team. Un’assunzione sbagliata, infine, si traduce inevitabilmente anche in un mancato guadagno: se il manager non si dimostra capace di garantire performance soddisfacenti, l’azienda deve infatti confrontarsi con il rischio di non riuscire a raggiungere gli obiettivi prefissati al momento dell’assunzione.

 

Un’assunzione non soddisfacente, quindi, ha gravi ricadute che vanno a impattare sull’azienda a livello economico, ma anche sulla sua produttività, sulla soddisfazione dei suoi dipendenti, sulla sua reputazione con clienti e fornitori, sulla cultura aziendale nel senso più ampio del termine. Per questa ragione, affidarsi a un professionista del recruitment come FLOWER&KLEIN è una scelta vincente a ogni livello: la competenza di un partner specializzato nella ricerca di manager e figure dirigenziali permette infatti alle aziende di individuare i candidati migliori, senza imprevisti e senza correre il rischio di dover ripetere il processo selettivo a breve distanza di tempo.


Lo stress lavoro-correlato: strategie e consigli per combattere un’epidemia silenziosa

Le problematiche legate allo stress lavoro-correlato sono in costante aumento, e da più parti si parla esplicitamente di una vera e propria “epidemia di stress” che si diffonde e macchia d’olio provocando conseguenze anche molto gravi, che impattano in modo significativo sulla vita delle persone e delle aziende.

Negli anni la consapevolezza in merito all’importanza della salute – non solo fisica, ma anche psicologica – dei propri collaboratori e manager è andata via via crescendo, ma i dati ci dicono che la strada da percorrere è ancora lunga, e che oggi più che mai è necessario attuare precise strategie per proteggere aziende, manager e lavoratori dal rischio di burnout.

 

Stress da lavoro: una problematica da non sottovalutare

Il mondo del lavoro è una realtà in costante evoluzione e trasformazione, e negli ultimi decenni ha affrontato cambiamenti epocali che l’hanno modificato radicalmente. Nel giro di pochi decenni – dall’inizio degli anni Novanta a oggi – il contesto in cui ogni singolo lavoratore opera è completamente mutato: i nuovi strumenti tecnologici, l’opportunità di accesso a una mole di informazioni sempre più ampia, la generale tendenza verso una sempre maggiore flessibilità di orari e mansioni hanno rivoluzionato la quotidianità del lavoro, richiedendo a tutti di adattarsi rapidamente a un nuovo modo di concepire la propria attività.

Questi cambiamenti, frutto dell’evoluzione della tecnologia e della società, non sono privi di ricadute sul piano psicologico, e hanno provocato un generale aumento dello stress collegato al lavoro. Studi sul tema condotti negli USA, ad esempio, hanno rilevato che il 40% dei lavoratori ritiene di svolgere un lavoro “molto stressante” o “estremamente stressante”. Il 25% delle persone intervistate, poi, ha dichiarato che il lavoro è il principale fattore di stress con cui deve fare i conti nella propria vita, e i tre quarti del campione si sono detti convinti che, oggi, i lavoratori affrontino una quantità di stress decisamente superiore rispetto a quanto avveniva solo 25 anni fa.

Non stupisce che questa tendenza abbia precisi riscontri anche tra coloro che ricoprono posizioni manageriali: vari studi realizzati seguendo l’evoluzione professionale di singoli lavoratori hanno rilevato che gli avanzamenti di carriera portano con sé una crescita dei livelli di stress, dovuta alla necessità di sostenere un carico lavorativo maggiore, alla crescita delle responsabilità, all’esposizione a livelli di conflitto più elevati e, infine, a una maggiore difficoltà nella gestione della propria vita personale in rapporto al lavoro.

Queste statistiche, basate sulla percezione individuale dei singoli lavoratori e manager, hanno un preciso riscontro anche dal punto di vista medico e sanitario: è ormai assodato che innumerevoli disturbi – dai problemi cardiaci ai disturbi del sonno, passando per la depressione, la perdita di memoria, gli stati d’ansia – sono correlati allo stress, e dal momento che il lavoro si è fatto negli anni sempre meno gravoso a livello fisico, ma sempre più stressante a livello psicologico, non stupisce che queste patologie siano in costante aumento.

 

Lo stress lavoro-correlato in epoca Covid

In questo quadro, già poco confortante, si è aggiunto recentemente un nuovo elemento che non deve essere sottovalutato. La pandemia di virus Covid-19 è andata a sommarsi alla preesistente “epidemia di stress da lavoro”, creando un terreno di coltura ideale per l’emergere di disturbi gravi, che non sembrano destinati a risolversi nel breve periodo.

Moltissimi studi hanno rilevato, a partire dalla metà del 2020, un aumento vertiginoso dei casi di burnout (si stima che il loro numero sia cresciuto in una percentuale che varia dal 40 al 60%), e anche laddove le conseguenze non sono state così gravi da richiedere un intervento e una diagnosi medica, è evidente che nell’ultimo anno e mezzo lavoratori e manager sono stati sottoposti a una quantità di stress estremamente rilevante, che non può non avere conseguenze sulla loro salute fisica e mentale.

 

Gestire lo stress lavoro-correlato: strategie per tutelare il benessere dei manager

È ormai assodato che lo stress è endemico e colpisce con particolare forza le persone che ricoprono ruoli di responsabilità, ed è quindi evidente l’importanza di mettere in campo interventi concreti volti a promuovere il benessere psicologico dei manager. Azioni di questo tipo sono fondamentali per tutelare la salute dei singoli dirigenti, ma anche per garantire – a cascata – una migliore qualità del lavoro di tutti i membri del team, e di conseguenza il benessere dell’azienda nel suo complesso.

In molti casi può essere utile proporre ai manager un vero e proprio percorso di consapevolezza che li aiuti a gestire al meglio le situazioni potenzialmente stressogene, ricordando sempre che – contrariamente a quanto si pensa – lo stress non è una realtà oggettiva e uguale per tutti, ma è frutto di una reazione del singolo individuo nel momento in cui deve affrontare una situazione che lo fa sentire sotto pressione. Questo elemento è fondamentale, e non va mai dimenticato: lo stress si può combattere modificando il modo in cui la persona affronta la realtà che la circonda e le sfide che essa pone.

Ecco alcune strategie fondamentali con cui i manager possono riuscire ad abbassare il proprio livello di stress:

  1. Controllare l’aggressività: chi affronta situazioni di stress tende ad assumere un atteggiamento ostile nei confronti di chi lo circonda, ma l’aggressività non è solo una conseguenza dello stress: molto spesso ne è la causa. Le persone tendenzialmente aggressive sono più esposte allo stress, perché tendono a sovra-reagire quando la situazione esterna le fa sentire sotto pressione. Questo innesca un circolo vizioso che finisce inevitabilmente per coinvolgere anche i colleghi di lavoro – che, sentendosi aggrediti, vanno incontro a loro volta a maggiori livelli di stress – e che può danneggiare gravemente il benessere psicologico di tutti. È importante essere consapevoli di questo e lavorare sul controllo dell’aggressività propria e altrui.
  2. Lavorare sulla motivazione: quando si è travolti dallo stress è facile perdere di vista gli elementi più gratificanti e positivi del proprio lavoro, focalizzandosi solo su ciò che non funziona o poteva essere fatto in modo migliore. È importante che un manager sia in grado di tenere sempre alto il livello di motivazione – proprio e altrui – per impedire che il livello di stress aumenti esponenzialmente e dilaghi all’interno del team, ma anche per tutelare il proprio benessere psicologico.
  3. Focalizzarsi sugli obiettivi: nelle situazioni in cui cresce lo stress, è importante che il manager sia in grado di mantenere la concentrazione sugli obiettivi essenziali del lavoro del suo team, evitando di disperdere energie su traguardi secondari e ricordando sempre che la situazione esterna influisce inevitabilmente sulla quantità e sulla qualità del lavoro che è possibile svolgere. Pretendere – da sé stessi e dagli altri – un livello di perfezione impossibile da raggiungere è il modo migliore per andare incontro a stress e frustrazione, ed è quindi importante essere in grado di rivedere i propri obiettivi, senza che questo provochi ansia o senso di fallimento.

 

La tutela della salute psicologica dei lavoratori: cosa possono fare i manager

Tra i compiti di un manager c’è anche quello di proteggere il suo team dai rischi provocati dallo stress lavoro-correlato, per permettere all’azienda di operare nel migliore dei modi. A questo proposito, è importante far crescere la consapevolezza in merito all’importanza di queste tematiche, e selezionare figure dirigenziali in grado di farsi carico anche del benessere psicologico del proprio team di lavoro. Le azioni che possono essere svolte in questo senso sono molte:

  • Accertarsi che i dipendenti siano messi in condizione di svolgere il loro lavoro nel migliore dei modi, anche nel contesto dello smart working, dal momento che spesso il senso di inadeguatezza e frustrazione provato dai dipendenti può essere attenuato fornendo loro strumenti e supporti adeguati.
  • Creare un ambiente positivo e non giudicante: in un contesto in cui gli errori e gli imprevisti sono visti come fallimenti a cui non è possibile porre rimedio, è più facile che si creino situazioni di forte tensione che possono sfociare in un burnout. È importante, quindi, che i manager siano in grado di far comprendere ai dipendenti che il team di lavoro è compatto e solidale e che eventuali problemi verranno affrontati insieme, contando sulla collaborazione di tutti.
  • Aiutare il team a essere efficiente: nelle situazioni di stress, è fondamentale evitare di disperdere energie e concentrare gli sforzi in vista del raggiungimento dell’obiettivo. I manager possono svolgere un ruolo fondamentale in questo senso, ad esempio indicando con chiarezza a tutti coloro che partecipano a un certo meeting qual è l’obiettivo dell’incontro, quanto durerà e qual è il risultato che si deve conseguire al termine del tempo previsto. In questo modo si aiutano i partecipanti a focalizzare le loro energie sull’obiettivo, evitando il senso di frustrazione che deriva dalla sensazione di sprecare tempo.
  • Rafforzare i legami all’interno del team: specie nel contesto dello smart working, è importante che i lavoratori continuino a sentirsi parte di un team che opera unito e che condivide obiettivi comuni. Un manager capace di creare questo senso di comunità e connessione tra i membri del suo gruppo di lavoro dispone degli strumenti ideali per aiutare l’intero team a combattere lo stress e a evitare il rischio di burnout.

Per combattere lo stress lavoro-correlato è fondamentale che dipendenti e manager operino insieme, con la consapevolezza che la salute psicologica dei lavoratori è la vera ricchezza su cui può contare qualunque azienda. FLOWER&KLEIN accompagna i suoi clienti nella selezione di manager capaci di farsi carico anche di questo tipo di problematiche e offre interventi specifici di executive business coaching, pensati per accrescere la capacità di affrontare situazioni particolarmente stressogene e per aiutarli a rendere le loro azioni più efficaci in vista di un miglioramento del benessere psicologico loro e dei loro team.


L’Intelligenza emotiva: l’ingrediente essenziale per rafforzare la leadership

Chi si occupa di HR sa bene che la ricchezza di ogni singola azienda è costituita dalle persone che ne fanno parte. Sono le persone – con il loro bagaglio di esperienza e con le loro qualità individuali – ad avere la capacità di determinare il successo o il fallimento di un progetto, il raggiungimento di un obiettivo, la crescita dell’azienda nel suo complesso o, al contrario, le sue difficoltà nell’affermarsi e svilupparsi.

Per questa ragione, quando ci si approccia al mondo delle risorse umane è particolarmente strategico riflettere sui temi dell’intelligenza emotiva e, in particolare, sull’importanza della selezione di leader che siano capaci di utilizzare questo tipo di intelligenza per gestire il proprio team in modo efficace, sfruttando le armi dell’empatia e della consapevolezza per creare relazioni positive e ottenere risultati soddisfacenti.

 

Che cos’è l’intelligenza emotiva e perché ogni leader dovrebbe allenarla

Con il termine “intelligenza emotiva” ci si riferisce alla capacità di ogni individuo di comprendere, definire e gestire le emozioni che prova, e allo stesso tempo di prestare attenzione e identificare correttamente le emozioni delle persone con cui entra in contatto. Questa capacità, che può essere più o meno sviluppata per natura, può essere opportunamente allenata e accresciuta per permettere alle persone di creare relazioni soddisfacenti, fondate sull’empatia e sulla valorizzazione delle emozioni proprie e altrui.

Disporre di questo tipo di intelligenza è fondamentale per chi ricopre ruoli di leadership, dal momento che un leader intelligente a livello emotivo è capace di mettere in campo alcune capacità fondamentali, come ad esempio:

  • Consapevolezza delle proprie risorse e dei propri limiti
  • Capacità di comprendere e controllare le proprie emozioni e i propri impulsi
  • Attenzione per la qualità delle relazioni create con chi lo circonda
  • Consapevolezza a proposito del proprio stile di leadership e capacità di adeguarlo a seconda delle diverse situazioni e dei vari contesti

L’intelligenza emotiva dei manager ha un impatto straordinario sull’intero contesto lavorativo in cui essi operano. Un manager capace di gestire efficacemente i propri impulsi, ad esempio, sarà un leader capace di relazionarsi in modo corretto con il suo team di lavoro e di contrastare l’emergere di sentimenti di rabbia o frustrazione che portano spesso a situazioni di conflitto e che danneggiano la qualità dei rapporti interpersonali. Un manager consapevole del proprio stile di leadership e sicuro delle proprie capacità sarà in grado di comunicare con il suo team in modo efficace, creando un clima di reciproco rispetto e fiducia che non potrà che migliorare le performance di tutti. Un manager consapevole dei propri punti di forza e dei propri limiti sarà maggiormente incline a delegare determinati compiti e lo farà senza provare sentimenti di auto-svalutazione e frustrazione.

Nel contesto della pandemia di virus Covid-19 si è potuto toccare con mano quanto l’intelligenza emotiva dei leader sia essenziale. Affrontare situazioni nuove e impreviste è sempre una grande sfida per chi ricopre ruoli dirigenziali, e ancora più complesso è fare i conti con un cambiamento epocale come quello che tutti noi stiamo attraversando, che si sta protraendo nel tempo e di cui è difficile prevedere le evoluzioni. In un clima segnato da una generale mancanza di serenità e da grande stress emotivo, i manager hanno dovuto mettere in campo le proprie risorse personali e tutta la loro capacità di comprendere le emozioni e i bisogni dei loro collaboratori per riuscire a modificare proficuamente la propria leadership e ad accompagnare i membri del loro team attraverso una situazione inedita e imprevista. I leader più intelligenti a livello emotivo sono quelli che sono riusciti ad affrontare meglio questa sfida, tenendo sotto controllo i livelli di stress e mettendo il proprio gruppo di lavoro in condizione di poter continuare a lavorare al meglio.

 

L’intelligenza emotiva si può misurare? L’approccio di FLOWER&KLEIN

Se il quoziente intellettivo può essere misurato tramite test che permettono di ottenere un risultato numerico preciso, l’intelligenza emotiva è un parametro più complesso da determinare, e non esiste oggi un singolo indicatore in grado di dirci se un certo manager o potenziale manager sia “più emotivamente intelligente” rispetto a un altro. L’intelligenza emotiva si compone infatti di una lunga serie di competenze che possono essere più o meno consolidate, e che possono essere allenate e accresciute tramite interventi mirati.

Per questa ragione, determinare l’intelligenza emotiva di un manager richiede un’analisi piuttosto complessa, che deve essere portata a termine da personale qualificato, come i professionisti di FLOWER&KLEIN. Per effettuare questa analisi è necessario prevedere una serie di incontri con i manager, nel corso dei quali vengono condotte attività di diverso tipo (colloqui diretti, attività di gruppo, compilazione di test e questionari e così via). Al termine di questo percorso viene prodotto un report, elaborato in prospettiva multifattoriale, in cui vengono forniti riscontri in merito a varie caratteristiche della persona che si è sottoposta al test. L’analisi del suo stile comportamentale, della sua personalità, del suo assetto motivazionale permette di ricavare informazioni sulla sua capacità di relazionarsi in modo empatico con gli altri, di analizzare le proprie emozioni, di farsi carico del benessere psicologico del gruppo, e permette quindi di determinare il suo livello di intelligenza emotiva. A partire da questa analisi sarà poi possibile fornire al manager eventuali supporti per aiutarlo a crescere come leader e a esprimere al meglio il suo potenziale.


Leadership inclusiva: la diversità come valore per il successo delle aziende e per la società nel suo complesso

La società che tutti noi abitiamo è una realtà dalle infinite sfaccettature, in cui la diversità è sempre più presente e in cui le peculiarità dei singoli individui vengono, finalmente, considerate non più come un ostacolo, ma come un valore aggiunto che – se adeguatamente sostenuto – può permettere di conseguire risultati altrimenti inimmaginabili.

Tutti noi sappiamo bene che il contributo che può derivare dall’esperienza di persone appartenenti a gruppi tradizionalmente sottorappresentati – come le donne, i membri di minoranze etniche o le persone LGBTQ+ – è fondamentale per lo sviluppo della nostra società, e non deve essere disperso. Per questa ragione è essenziale che chi ricopre ruoli manageriali sia consapevole dell’importanza della diversità, e si dimostri in grado di operare in direzione di una sempre maggiore inclusività.

 

Inclusività in azienda: luci e ombre di un lento processo di evoluzione

Oggi più che mai le aziende sono consapevoli dell’importanza della diversità, ma il cambiamento capace di spalancare le porte dei board dirigenziali a membri di minoranze o gruppi tradizionalmente sottorappresentati procede in modo lento e non sempre lineare.

Se è vero, ad esempio, che il numero di donne che occupano posizioni dirigenziali in azienda è in lenta crescita, è altrettanto vero che la parità è ancora lontana: in Italia, ad esempio, le donne dirigenti di azienda nel 2020 erano poco più di un quarto del totale (28%), percentuale che colloca l’Italia agli ultimi posti in Europa. Nel contesto europeo le cose vanno leggermente meglio, ma anche in questo contesto la parità non è un obiettivo ancora raggiunto: uno studio Eurostat del 2020 ha infatti rilevato che, sebbene il 46% degli occupati europei sia di sesso femminile, la percentuale di donne manager in Europa è inferiore al 35% del totale (le donne manager sono 3,3 milioni, contro i 6,2 milioni di manager uomini).

A livello mondiale esistono studi che prendono in considerazione casistiche ancora più ampie, andando a valutare non solo il divario di genere ma anche altri fattori particolarmente significativi: negli USA è stato rilevato, ad esempio, che i manager delle società inserite nel Russel 3000 Index (che raccoglie la quasi totalità delle società americane quotate in borsa) sono solo per il 4,1% persone nere, e che tra gli oltre 5000 membri che compongono i board delle società inserite nel Fortune 500 Index solo 24 sono persone dichiaratamente LGBTQ+.

Per quanto riguarda la parità di genere la situazione è leggermente più equilibrata, ma ci sono anche qui luci e ombre: a livello mondiale è stato rilevato che l’89% delle società di grandi dimensioni ha almeno una donna nel board dirigenziale (due anni fa questa percentuale si fermava all’85%), ma nonostante questo nel mondo la percentuale di donne manager si ferma comunque al 27,3% del totale (valore piuttosto basso, ma comunque in crescita rispetto al 25,5% del 2018).

La valorizzazione delle diversità è quindi un percorso che procede lentamente, tra ostacoli e difficoltà, ma la direzione presa sembra essere ormai chiara: non solo le donne richiedono di essere sempre più rappresentate a livello dirigenziale, ma anche i membri di altri gruppi minoritari lavorano in direzione di una sempre maggiore visibilità, che non può non tradursi in una maggiore presenza nel mondo aziendale, a ogni livello.

 

Leadership inclusiva: la chiave per il cambiamento

Se i numeri raccontano di un cambiamento in atto, sono sempre di più gli studi che analizzano queste tendenze e confermano che un aumento della diversità non è necessario solo per ragioni di giustizia sociale, ma anche per conseguire il successo in termini di crescita. È dimostrato, infatti, che le realtà con un maggior tasso di inclusività e diversità sono più efficaci nell’affermarsi in nuovi mercati e hanno una migliore capacità di adattarsi ai cambiamenti che la nostra società sta attraversando.

Per questa ragione valorizzare la diversità è fondamentale, e il cambiamento può e deve partire dai manager, che sono chiamati ad assumere uno stile di leadership sempre più inclusivo. Per operare in questa direzione, è importante che i manager presentino caratteristiche come:

  • Flessibilità: è fondamentale che i manager siano in grado di adattare il loro stile dirigenziale, tenendo conto delle differenti sensibilità ed esigenze delle persone che lavorano con e per loro
  • Curiosità: questo ingrediente è essenziale per riuscire a trarre il massimo da un gruppo composto da persone con caratteristiche, esperienze e valori differenti
  • Autenticità: un leader che guida un gruppo composto da individui con background e caratteristiche non uniformi deve partire da una condizione personale di stabilità e autenticità, per riuscire a relazionarsi con tutti in maniera efficace e rispettosa delle caratteristiche di ciascuno
  • Apertura al cambiamento: un leader inclusivo dev’essere in grado di fronteggiare gli imprevisti e le diversità di approcci e atteggiamento, contribuendo a risolvere eventuali conflitti
  • Capacità di valorizzare il talento: come ogni leader, anche chi guida gruppi compositi deve essere in grado di mettere ciascuno dei suoi collaboratori in condizione di esprimere al meglio le sue caratteristiche personali e le sue capacità
  • Versatilità: il successo di un leader inclusivo dipende anche dalla sua capacità di integrare tra loro punti di vista differenti, interpretandoli in chiave creativa e mettendo in luce i punti in comune tra approcci e visioni del mondo apparentemente distanti tra loro
  • Proattività: infine, un leader inclusivo deve essere in grado di gestire con intelligenza i cambiamenti in atto, individuando strade efficaci per rispondere alle esigenze e alle richieste dei mercati in cui la sua azienda opera e di quelli in cui potrebbe espandersi.

Individuare figure di leader in grado di farsi carico della diversità è fondamentale per le aziende che vogliono affrontare i cambiamenti della nostra società in modo realmente efficace: per questa ragione FLOWER&KLEIN opera al fianco dei suoi clienti aiutandoli a selezionare i candidati migliori per i ruoli dirigenziali, prestando particolare attenzione a tutte le caratteristiche che possono aprire la strada a una sempre maggiore attenzione per l’inclusività.


Il recruiting dei CFO: come si identifica il profilo vincente per un ruolo in costante evoluzione

La selezione del candidato ideale per ricoprire il ruolo di CFO è un passaggio cruciale per ogni tipo di azienda, soprattutto alla luce delle attuali evoluzioni del mercato e all’aumento delle responsabilità che ricadono su questa figura centrale per lo sviluppo delle società, quotate e non. La presenza di un CFO capace di operare in modo realmente efficace è essenziale per permettere alle aziende di evolversi, reagire agli importanti cambiamenti di scenario che sono attualmente in atto e raggiungere gli obiettivi di crescita previsti: per questa ragione selezionare il candidato ideale per ricoprire questo ruolo richiede una particolare attenzione.

 

Il CFO: una figura in evoluzione

La gestione degli aspetti finanziari dell’attività della società per cui opera è solo uno dei compiti che ricadono tra le responsabilità di un CFO: oggi più che mai, infatti, questa figura manageriale è chiamata a mettere in campo competenze e abilità realmente trasversali, necessarie per poter agire in modo efficace. Il CFO deve, ovviamente, essere in grado di analizzare il mercato in cui opera (servendosi degli strumenti tecnologici più avanzati e, in particolare, delle opportunità offerte dalla data analysis), ma deve anche essere in grado di leggere e interpretare correttamente le evoluzioni della situazione globale – sempre più complessa e caratterizzata da rapidi cambi di scenario – di interfacciarsi con il board manageriale nel suo complesso e con gli investitori e, non da ultimo, di assicurare in ogni momento il rispetto delle normative, senza dimenticare la compliance alle ESG policies societarie.

Il CFO, quindi, è una figura cardine che deve essere in possesso di un vasto bagaglio di competenze e capacità tecniche e che deve, inoltre, essere dotato di significative doti di leadership che lo mettano in condizione di motivare e coordinare i professionisti del suo team e, allo stesso tempo, di integrarsi in modo positivo all’interno del board dirigenziale. Deve avere una visione globale in merito alle prospettive di sviluppo e ai traguardi a medio-lungo termine che la società si pone e deve essere in grado di raccordare gli aspetti strettamente finanziari con le altre attività svolte dalla società, contribuendo in modo attivo alla definizione degli obiettivi di crescita e al loro conseguimento.

 

FLOWER&KLEIN e il recruiting dei CFO

FLOWER&KLEIN affianca i suoi clienti nella selezione dei profili professionali migliori per ricoprire il delicato ruolo di CFO, interfacciandosi direttamente con le figure apicali della Società, in modo da accompagnarle in tutte le fasi di questa scelta così importante, capace di modificare radicalmente le prospettive di sviluppo futuro dell’azienda e le sue possibilità di successo.

Nella selezione di un CFO vengono tenuti in particolare considerazione innumerevoli aspetti che caratterizzano lo stile dirigenziale dei diversi candidati, tra cui:

  • Orientamento verso la crescita e il raggiungimento del risultato
  • Capacità di operare in modo strategico
  • Capacità di coordinare team multidisciplinari, integrandosi con i diversi dipartimenti della società
  • Doti di leadership
  • Capacità di ideare e implementare processi operativi efficienti
  • Reattività e proattività di fronte a situazioni impreviste
  • Ottica multidisciplinare
  • Attenzione per la tutela delle risorse umane, per le politiche di sostenibilità e per la responsabilità sociale aziendale

Accanto a questi aspetti, i nostri professionisti valutano ovviamente il curriculum e le esperienze pregresse dei diversi candidati, prestando particolare attenzione ai risultati ottenuti e ai contesti in cui hanno operato in passato. Quest’ultimo punto è essenziale per individuare il CFO giusto: non sempre, infatti, il candidato che ha lavorato presso le società più grandi e complesse è anche il migliore per rispondere alle specifiche esigenze del cliente. Le variabili da prendere in considerazione sono molte, ed è necessario comprendere con precisione in che tipo di ambiente il candidato ha lavorato, quali sono stati i risultati che ha conseguito a partire dalle risorse che aveva a disposizione, e quanto la sua capacità di visione sia stata in grado di incidere sui piani di sviluppo della realtà in cui ha operato, indipendentemente dal suo fatturato e dalle sue dimensioni.

Infine, in un’ottica di costante ricerca del miglioramento delle performance, FLOWER&KLEIN offre ai suoi clienti la possibilità di approfittare dei servizi di mentoring e coaching, pensati per accompagnare la crescita dei CFO selezionati e per valutare in ogni momento il livello di efficacia della loro attività.

Grazie a questi servizi è possibile individuare e risolvere precocemente eventuali problemi interni di comunicazione, visione e comprensione degli obiettivi aziendali, migliorando sensibilmente la qualità del lavoro dei singoli professionisti e le prospettive di crescita della società nel suo complesso.