Il mercato del private capital sta attraversando una fase di grandi cambiamenti, dovuti all’entrata in scena di nuovi “player” che operano accanto agli investitori tradizionali che da sempre investono su imprese quotate e non.

Tra questi nuovi attori, come evidenziato dal rapporto AIFI-PwC (link https://www.datocms-assets.com/45/1585649540-weblibrettocompletodef.pdf?ixlib=rb-1.1.0), spiccano i cosiddetti Club Deal, strumenti utilizzati generalmente da gruppi individuali o familiari che investono capitali nello sviluppo di imprese piccole o medie e operano in maniera strutturata sia in fase di selezione che di creazione di valore nelle aziende target. Accanto a loro operano anche le SPAC (Special Purpose Acquisition Company), veicoli di investimento quotati che raccolgono capitali con l’obiettivo di incorporare società operative non quotate, i Search Fund che permettono agli aspiranti imprenditori di individuare e acquisire imprese da sviluppare, i Fundless Sponsor e tutta una costellazione di altre realtà che, pur non essendo propriamente società di private equity, di fatto agiscono con le stesse modalità, realizzando investimenti orientati alla creazione di valore in una prospettiva di medio/lungo periodo.

In questo scenario, che vede un allargamento degli operatori attivi nella ricerca di aziende target su cui investire, è diventato sempre più complicato riuscire ad acquisire il controllo di una società. Le aziende che riscuotono il maggiore interesse per il loro potenziale di crescita, sono molto spesso ancora controllate dal fondatore il quale deve essere pienamente convinto, oltre che dall’offerta economica, anche dalla bontà del progetto di sviluppo che gli viene prospettato. La proprietà, infatti, oltre ad un legame affettivo con l’azienda, spesso mantiene una quota di minoranza con la prospettiva di riacquisirne il controllo una volta che il fondo di Private Equity decida di effettuare l’exit cedendo la sua quota. Insieme al piano strategico, una componente fondamentale del progetto è costituita dal CEO e dalla squadra di manager che scenderà in campo per gestire i progetti di sviluppo e cercare di raggiungere gli obiettivi attesi.

Alla luce di queste premesse, il Private Capital, oggi più che mai, deve tenere in altissima considerazione lo Human Capital fin dalle prime fasi in cui valuta il dossier di una potenziale target company da inserire in portafoglio. A riguardo, secondo l’esperienza di Flower&Klein, questi sono elementi irrinunciabili per creare una case history di successo:

1. Il CEO: la scelta del Chief Executive Officer che guiderà l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi condivisi con il Fondo è ovviamente l’elemento determinante per portare a termine con successo l’operazione. Che i CEO siano executive professionalmente preparati, con uno “skills mix” di competenze funzionali ben bilanciate è conditio sine qua non, ma questo elemento non è di per sé sufficiente per individuare il manager cui affidare la conduzione dell’azienda neo-acquisita. È altresì fondamentale che il CEO sia un Expert Market, ossia abbia una profonda conoscenza del settore specifico cui appartiene la portfolio company e che abbia maturato un “track record” di successo in contesti similari in termini di business model e dimensioni. Questo perché, in Italia, le aziende acquisite dai Fondi di Private Equity sono in larghissima parte aziende di medie o medio-grandi dimensioni, di imprinting imprenditoriale, pertanto il CEO dell’azienda è spesso chiamato a intervenire anche su tematiche operative che solo chi si è già misurato con organizzazioni simili riesce a gestire. Inoltre, è altrettanto importante che il Fondo individui il futuro CEO già nelle fasi di valutazione dell’azienda target e lo coinvolga nella stesura del piano strategico che lui stesso dovrà poi implementare per portare l’azienda a raggiungere i risultati attesi in termini di ricavi e profittabilità. Questa pratica è già abbastanza diffusa, soprattutto da parte dei Fondi di matrice italiana ed europea, ma a volte il mercato non offre il candidato giusto al momento giusto, e questo può creare non poche difficoltà.
2. Il team: il CEO è la figura chiave in azienda, perché è chiamato in prima persona a implementare un business plan che ha anch’egli scritto, ma la concreta messa in opera dei differenti progetti dipende in larga misura da un management team di responsabili funzionali che, se vengono ereditati dal vecchio azionista o dalla gestione del fondatore, posseggono un magazzino ricchissimo di informazioni e di know-how, in grado di determinare il successo o l’insuccesso dell’operazione. Pertanto, la scelta da parte del Fondo di avvicendare o meno i diversi responsabili di funzione è un fattore delicatissimo, perché anche il migliore dei CEO non è in grado di compensare operativamente un errore nella scelta dei diversi C-Level, scelta a cui magari non ha partecipato.
3. Relazione tra Fondo e Management Team: un altro elemento essenziale per il successo di operazioni di Private Equity è il rapporto di fiducia tra l’Investment Manager del Fondo e il CEO e le altre figure chiave dell’azienda. Questo elemento è particolarmente rilevante in Italia, sempre a causa delle dimensioni non grandissime delle aziende oggetto di acquisizione da parte dei Fondi. È quindi fondamentale una comunicazione trasparente per la condivisione degli obiettivi e per la comprensione delle peculiarità dell’azienda, nonché per l’analisi delle problematiche che via via emergono.

La maggior parte degli operatori sono ormai consapevoli di quanto gli aspetti relativi allo Human Capital e la sintonia valoriale con il management team, in primis con il CEO, possano incidere sul raggiungimento degli obiettivi attesi, al pari della bontà del piano strategico e dalle dinamiche di mercato. Non sempre però questa consapevolezza si accompagna con un approccio sistematico e strutturato alle varie tematiche, ma piuttosto si è spesso guidati dall’intuito e dalla sensibilità personale dell’Investment Manager che gestisce la portfolio company.